При этом формального разделения на части не будет и предлагаемый инструментарий представлен дополнениями и практическими примерами того или иного принципа фрактального управления.

Цель, которую я ставил перед собой при своде всех наработок в единую систему – получить «ту самую волшебную таблетку», способную максимально в рамках внутренних ресурсов точки продаж повысить ее эффективность. Уверен, среди читателей уже нашлось немало скептиков, саркастически процедивших сквозь зубы: «ну-ну еще один идеалист». И все же мне есть, что на это возразить.

Во-первых, под «волшебной таблеткой» я не предполагаю щелчок пальцами, в результате которого все в одночасье преобразится, как правило, в результате таких скоропалительных «чудес» становится только хуже. Забегая чуть вперед, основа фрактального управления – признание (цели, задач, требований, зачастую навязанных правил игры – на личном уровне, и заслуг и достижений внешним окружением). Главный мотив фрактального управляющего – я здесь, чтобы быть лучшим! Иная мотивация также присутствует, в том числе и основные потребности, но не выпячивается вперед и является скорее перспективой, чем требованием к исполнению здесь и сейчас.

Приведу пример:

Однажды одному из управляющих операционного офиса Банка в малом населенном пункте, который показывал существенно выше среднего результаты по относительным показателям и имел высокий уровень авторитета среди коллег управляющих, был предложен переезд в центральный город одного из федеральных округов, при этом с переездом предполагалась существенная прибавка в денежной мотивации и пять вместо одного операционных офисов в управление. Итогом был весьма показательный отказ: «я не хочу покидать свой родной город, но прибавку я действительно УЖЕ заработал, это мое личное мнение, на сегодняшний день в нашем городе представлено 12 различных банков, среди всех я показываю 3-й результат по доходам, кроме того, я уже предварительно все рассчитал и уверен, что в текущем году исходя из расчетных относительных показателей нашей сети я имею все шансы получить номинацию „Лучший управляющий года“ в нашем банке. Вы меня немного опередили со своим предложение, т.к. в январе я планировал сам просить прибавку, либо, безо всяких обид, перейти к конкурентам на большую мотивацию, если здесь я уже достиг верхнего возможного уровня, предложения у меня уже есть». Справедливости ради, стоит добавить, что повышение материальной составляющей мотивации, Управляющий получил в своем «родном» банке.

Во-вторых, я еще раз акцентирую внимание на том, что рост эффективности подразумевается в рамках внутренних резервов точки продаж. Другими словами, здесь мы не говорим о бизнесе вообще, мы говорим о конкретной зоне ответственности Управляющего в рамках этого бизнеса.

Продукты, ставки, условия – в финансовом секторе; ассортимент, цена, формы оплаты – в товарной рознице; формы услуг, гарантийные обязательства, цены и система лояльности – в сфере услуг, – все это зона ответственности головного офиса!

Наш фрактальный Управляющий принимает в этом (только лишь консультационное) участие, но непосредственно работает именно с тем, что есть здесь и сейчас.

Внутренние резервы точки это:

• имеющиеся продукты, товарные запасы и перечень услуг

• коллектив и его возможности, как в целом, так и индивидуально каждого сотрудника возможности смой точки продаж (география, техническая оснащенность и т.п.)

• внешний трафик

• клиентская база и ее диверсификация

Всегда проще сказать: «дайте мне другой товар по более низкой цене, и я вам устрою «взрыв продаж», такие заявления встречаются сплошь и рядом.