ФАК-УБЕЖДЕНИЕ

С детства нас учат думать, анализировать, контролировать – и практически не учат что-либо предпринимать. «Семь раз отмерь – один отрежь».

Когда многодумание входит в привычку, появляется обоснование отложенного действия: надо еще поразмыслить, собрать инфу, посоветоваться, спросить 111-го по счету эксперта. Получается, семь раз отмерил, а отрезать забыл.

Ты тормозишь, чтобы обезопасить себя от провала и разочарования. Ты подстраховываешься и перестраховываешься за счет собранных чужих мнений, чтобы выглядеть в собственных глазах умным, склонным к анализу человеком. Избегаешь начала дела, проекта – ведь тогда надо будет менять режим, становиться активным, отвечать за последствия. Чтобы вообще не рисковать, предпочитаешь использовать чей-то сработавший план, потратить время на то, чтобы найти идеальный образец. А еще лучше – подождать, когда обстоятельства или внешние силы вынудят все-таки приступить к делу. Иначе «как бы чего не вышло» – фак-паттерн, родной брат другого распространенного фак-паттерна – «инициатива наказуема».

Многодумание съедает всю твою энергию, ее уже не хватит на переход к самому действию. И ты оказываешься в большой группе людей, которые так и не решились прожить свою жизнь, поддавшись вирусному влиянию фак-программы АНТИДЕЙСТВЕННОСТИ.

Приведу пример из бизнеса, когда мы с партнером не стали тратить годы на консультации и разработки, обоснования и утверждения, а, увидев опасность многодумания, решительно пошли вперед.

На первом этапе жизни компании ТЕХНОНИКОЛЬ мы с головой погрузились в развитие производства. В 1998 году, в разгар кризиса, закупили первую импортную производственную линию! А рынок к концу 90-х изменился, правила диктовали дилеры, готовые удавить за высокую маржу – им подавай не меньше 25–30 %. Они покупали наши материалы, но для конечных клиентов цена была слишком высокой. Наценка сдерживала потребление, нам было невозможно выйти на выгодную продажу произведенных качественных стройматериалов. О наценке в 5–15 %, принятой в Европе, дилеры не хотели и слышать. Мы инвестировали в расширение производственных мощностей, но медленный рост рынка сделал вложения рискованными.

Мы могли оптимизировать производства, сжать инвестпрограмму, вызвать консультантов. То есть начать долго и основательно думать. Но тогда темп был бы потерян – и мы уступили бы конкурентам.

И мы решили не размышлять, а посмотреть на развитые рынки Европы. Не пользоваться своим опытом, а взять напрокат машину времени. И увидели, что нужна собственная система дистрибуции. Компания должна была предлагать конечным потребителям товар по разумной цене, которая не отсекала бы, но привлекала возможных покупателей. Торговые посредники на компромисс не пошли. Мы не стали тратить время на уговоры – и создали собственную торговую сеть.

Я и мой партнер не оценивали возможности развития, не строили графики – просто воплотили решение и максимально быстро охватили регионы. Нормативы по рентабельности установили на уровне развитых европейских рынков. Действовали агрессивно, но при этом адаптивно: вклиниваемся на новый региональный рынок – определяем наиболее выгодные ниши, где распространена продукция низкого качества от конкурентов, – передаем информацию в производственный отдел – строим новый завод под этот продукт. Никакого многодумания, только темп, темп, темп!

Изменение стандартов работы на рынке и запуск сети дали фантастический результат: потребители предъявили такой спрос, что для его удовлетворения нам пришлось в течение нескольких лет строить завод за заводом. Торговая сеть позволяла ТЕХНОНИКОЛЬ лучше других понимать российский рынок и выводить на него товары, которые потребитель еще не пробовал. Через пять лет сеть насчитывала уже 150 отделений. Люди, работавшие в ней, имели прекрасные коммерческие навыки, очень хорошо знали продукты и рынок и в дальнейшем стали кадровым активом компании. На этапе европейской экспансии задачи сети стали другими, производственная часть компании перешла в фазу уверенного роста, и мы опять изменили стратегию.