Одно из распространенных заблуждений – считать Agile-менеджмент технологией, диджитализацией, а не управленческим решением. Хотя, безусловно, для создания мгновенной, налаженной, персонализированной ценности в широком масштабе Agile использует цифровые технологии, но успех кроется именно в Agile-управлении. Когда теми же цифровыми технологиями – машинным обучением, платформами, блокчейном или интернетом вещей – пользуется нисходящая бюрократия, результаты получаются недостаточные – отчасти потому, что внутренние инновации приводят к преобразованиям, которые не интересуют клиентов или за которые они не хотят платить.

Решение сложных проблем требует постоянной координации деятельности от подразделений компании и взаимодействия с потребителями. Но создание оперативного, налаженного персонализированного опыта, который понравится потребителям, противоречит интересам бюрократии, зацикленной на самой себе. Ее изначальная задача – обеспечить постоянную посредственную производительность в соответствии с внутренними правилами, установленными самой организацией.

Более того, бюрократии со своими огромными структурами подчинения не способны действовать быстро. Они не успевают использовать возможности, возникающие на VUCA-рынке. Как уже сказано выше, в условиях конкуренции решающее значение приобретают не сами технологии, а скорость их внедрения. Фактором стабильного успеха является Agile-мышление.

Но что такое Agile? Что означает для компании «принять Agile-мышление»? Слова «гибкий» или «проворный» у большинства читателей наверняка ассоциируются с белкой, балериной, футболистом-чемпионом, но никак не с громоздкой, неуклюжей компанией, которая видит в своих клиентах только источник прибыли. Мы привыкли иметь дело с организациями, которые безнадежно завязли в своих сводах правил и которых волнуют лишь внутренние процессы. «Вы покупаете то, что мы производим. Так будет всегда», – вот их негласный девиз. Однако деятельность SD Learning Consortium доказывает, что крупные Agile-организации существуют.

Проблема понимания Agile усугубляется существованием более чем 40 наименований различных форм Agile[27]. Не помогает и многообразие аgile-практик. Более семидесяти из них я описал в своей книге The Leader’s Guide to Radical Management, вышедшей в 2010 году. Как традиционным менеджерам понять весь этот калейдоскоп идей?

Если присмотреться, мы увидим, что организации, принявшие Agile, обладают тремя ключевыми характеристиками. К ним относятся:

1. Закон микрокоманды.

2. Закон клиента.

3. Закон сети.

Первой универсальной характеристикой организаций Agile является Закон микрокоманды. Сторонники Agile единодушны: главными «производственными единицами» при таком подходе являются маленькие, автономные, кросс-функциональные команды, которые работают короткими циклами над сравнительно небольшими задачами и постоянно получают обратную связь от конечного потребителя или пользователя. Большие и сложные проблемы разбиваются на крошечные контролируемые блоки, что дает возможность успешно решить их.

На протяжении первого десятилетия Agile-движения (2000-е годы) основные усилия тратились на выяснение того, как систематически создавать эффективные команды. Разумеется, сама идея создания команд не нова – мы все знаем об их магической силе. Каждый из нас хотя бы раз в жизни состоял в небольшой команде с превосходно налаженной коммуникацией, думающей и действующей как единое целое. При этом никто не диктовал нам, как и что следует делать, члены команды доверяли друг другу, и это доверие вознаграждалось результатом. Группа словно обладала собственным разумом. Разногласия улаживались в процессе личного общения. Работа в таких условиях становится приятным занятием. Группа находится в состоянии потока