4. на отдел данная цифра составляет 64 кандидата.

Любая мотивация должна работать и соответствовать показателям действующей воронки подбора персонала. Мы всегда должны прописывать в мотивацию: что будет, если человек не выполнил план или перевыполнил его.

Руководитель, подводя итоги рабочего дня, обязан дать обратную связь своим сотрудникам о том, какие показатели необходимо подтягивать, чтобы сотрудник вышел на премиальную часть. Это ежедневная и кропотливая работа руководителя, но поверьте, если это делать и объяснять сотруднику, почему он не дотягивает до плана и какие показатели ему необходимо подтянуть, то любой сотрудник будет понимать, что и как необходимо действовать, чтобы достичь плановых показателей.

Мотивация сотрудников, занимающихся массовым подбором персонала, должна быть прозрачной и не загруженной формулами. Он должен все знать, спокойно видеть и понимать.

Окладная часть не должна быть низкой, но и не очень высокой, чтобы сотрудники действительно были мотивированы в работе. Я бы ставила в процентном соотношении 60/40. Где 60% это окладная часть, а 40% – премиальная.

Суммы и количество человек показаны, как примеры, вы сами можете легко прописать в своем отделе данную систему премирования ресечера в зависимости от задач, стоящих перед отделом. Данная мотивация прозрачна, и сотрудник, который работает в массовом подборе, каждый день видит, насколько он близок к выполнению своих плановых показателей для получения премии.

Аналогично строится и премиальная часть менеджера по подбору, где за 100% берется 55 оформленных человек и далее соответственно разбивается в зависимости от % выполнения плана.

Не забывайте и о текучести персонала, данный показатель необходимо вносить в мотивацию всего отдела подбора персонала, как дополнительную мотивацию. Ведь не всегда на нее может повлиять сотрудник. Но этот показатель важен и его необходимо внедрять, чтобы сотрудники отбирали кандидатов, а не приглашали на собеседования всех подряд.

Для того чтобы выставить показатель по данному пункту, вам необходимо выяснить среднемесячную текучесть сотрудников во всей компании. Конечно, можно выставить просто показатель – количество прошедших испытательный срок, но показатель текучести более эффективен. Допустим среднемесячная текучесть персонала составляет 10%. Тогда мы выставляем показатель не более 10%. Данный показатель должен периодически пересматриваться: как только данный показатель стал стабильно держаться, как минимум три месяца подряд, показатель меняется и ставится следующая планка, которую мы так же пересматриваем через определенное время при выполнении тех же условий. Делаем это до тех пор, пока вы не достигните тех показателей, которые считаются нормой. Помните, что нельзя просто внедрить мотивацию и сидеть ждать, когда же мы выйдем на показатели, которые хочет видеть от нас компания. Вы должны постоянно отслеживать все показатели и быстро реагировать на изменения, сразу проводить необходимые мероприятия для улучшения показателей.

Если компания гибкая к изменениям, то лучше разработать и защитить перед директором по персоналу новую мотивацию сотрудников отдела подбора персонала. При этом внедрение ее будет пошаговым: вначале я им показываю на их примере, сколько они могут получать при новом расчете заработной платы (соответственно новая мотивация должна немного превышать привычный оклад), и сколько бы они получали без внедрения, то есть сопоставляю данные суммы с их привычным окладом. Таким образом, при внедрении новой системы мотивации первый месяц мы не рассчитываем по новой системе, а на примере выполненных показателей сотрудников за данный месяц, показываем, как теперь будет рассчитываться их заработная плата. А вот уже со второго месяца заработную плату рассчитываем полностью по новой системе. Через несколько месяцев, обычно я делаю это раз в квартал, мотивацию пересматриваем и по аналогичной схеме опять ее внедряем. Это делается для того, что бы сотрудники не привыкали к выполнению текущей схемы, а всегда стремились перевыполнить свои показатели.