В крупных лечебных учреждениях обычно существуют отделы маркетинга и рекламы, встречаются даже целые департаменты, где должность директора по маркетингу периодически становится вакантной. Здесь есть все: аналитика, долгосрочные прогнозы (которые иногда меняются), концепция развития минимум на год, операционный план минимум на квартал, бюджет, защищенный еще в конце предыдущего года.

В таких компаниях бывали минусы, например несовершенство программного обеспечения, поскольку для компаний со штатом более 1000 человек разработать, внедрить и обеспечить безболезненный переход со старого ПО оказывается очень дорогостоящим процессом. Часто в таких компаниях работает ПО, которое самостоятельно не справляется с объемом работы, поэтому в компании присутствует несколько разных программ, не связанных между собой, а достать из них и свести необходимые данные занимает огромное количество времени, для чего может даже функционировать целый отдел по ручной обработке цифр.

Обычно чем больше компания, тем сложнее идет любое согласование, начиная от идеи и заканчивая бюджетом, и это несмотря на то, что в целом на ближайший год все уже согласовано. От принятой концепции в течение года глобально не отклоняются, потому что любая попытка радикальных отклонений может «обесточить», т. е. оставить без продвижения, всю клинику.

4. Разумеется, существуют случаи, когда все идеально: идет планомерное развитие в том объеме, который рассчитали маркетологи, новые услуги также вводятся по плану, их продвижение предусмотрено бюджетом, текучки кадров почти нет, а потому конверсия – цифра предсказуемая. Тогда вы приходите работать в относительно спокойную среду. В таких случаях вы, скорее всего, больше будете работать над оптимизацией внутренних процессов, чтобы развивать сервисные показатели клиники. Сейчас таких случаев немного, поскольку последнее время рынок неспокоен, а его стабильность – обязательное условие для работы с текущими бюджетами и планами без значимых отклонений, поэтому и конечные показатели не всегда могут быть предусмотрены в точности.

Каждая клиника уникальна и интересна. И даже если на этапе найма маркетолога у клиники множественные недочеты в маркетинге, это далеко не повод отказывать работодателю, это повод развиваться вместе с клиникой. Не так важно, что было до вашего прихода; важно, что она готова стать лучше, а насколько – будет зависеть от вас.

Признаться, работать с такими клиниками я люблю больше, поскольку создавать с нуля всегда проще и часто даже дешевле, чем оптимизировать ранее созданное.

Какой бы ни была причина найма маркетолога в клинику, работодатель ждет полноценно функционирующего звена в едином механизме клиники, когда каждое действие маркетолога имеет логическое объяснение и оцифрованный прогноз.

Ожидание № 3: эффективность работы маркетолога.

Как мы уже говорили, результат работы клиники – это прибыль. Поэтому все активности, предложенные маркетологом, напрямую или косвенно должны влиять на рост прибыли. Никогда не должно быть действий ради действий, даже если вы их совершаете из лучших побуждений.

Можно увеличить поток пациентов в два раза, увеличив выручку, но при этом снизить прибыль – так тоже бывает. А можно добавить еще одну услугу и, несмотря на расход при внедрении, увеличить прибыль, оставаясь при том же количестве пациентов. Поэтому так важно просчитывать каждое действие, даже если оно не несет прямых денежных затрат. На самом деле несет. Как минимум временны^>́е затраты, которые вы понесете при внедрении услуги, а временны^>́е затраты легко конвертировать в денежные.