Поэтому, кроме наличия рабочего места и заработной платы, необходимо организовывать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных именно на стимулирование сотрудников к повышению производительности своего труда. На решение этой задачи и направлена данная книга.

Преобладание карательной мотивации в общей системе мотивирующих факторов или наличие только негативной мотивации во многих российских компаниях.

По-видимому, это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Так у нас воспитывают детей в семье, так учат в школах и институтах.

Если систему мотивации создает руководитель (учредитель) компании, преобладание кнута по сравнению с пряником может отражать его личный опыт и внутреннее представление о воспитательном значении труда.

Никто не спорит, что дисциплинарные требования и санкции за ошибки и нарушения рабочего графика должны существовать в компании. Но следует иметь в виду: карательные меры не должны быть единственными мотивирующими факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала. Может ли страх стимулировать сотрудников к эффективной деятельности? Существует несколько ответов на этот вопрос.

1. Страх может стимулировать деятельность людей в течение непродолжительного времени, потом он притупляется, и сотрудники начинают искать способы выкручивания, придумывать предлоги или использовать прямой обман. Например, они легко придумывают версии, почему регулярно опаздывают или задерживают выполнение срочных заданий.

2. Страх блокирует стремление человека к творчеству, поиску новых нестандартных решений, к разумному и оправданному риску. Поэтому из компании, в которой преобладает карательная система мотивации, постепенно уходят активные и креативные сотрудники, а остаются ведомые и неуверенные в своей востребованности на рынке труда.

3. Не рекомендуется при помощи страха мотивировать линейных руководителей, которые несут основную профессиональную и коммуникативную нагрузку в компании. Нежелательно мотивировать при помощи карательных способов и менеджеров по продажам, поскольку при организации контакта с клиентом они должны быть активными и уверенными в себе и своем продукте.

4. Страх может стимулировать слабых и эмоционально чувствительных людей довольно длительное время. Однако по причине нервного напряжения они часто болеют и эмоционально истощаются, что снижает их производительность. Следовательно, карательная система мотивации, направленная на повышение эффективности работы персонала, преломляясь через призму психологических механизмов работников, достигает противоположного результата.

Пример № 1

В средней по размеру, но динамично развивающейся российской компании, которая продает образовательные, информационные и издательские услуги при помощи активных телефонных продаж, руководитель решил провести тренинг по продажам. После этого был организован мониторинг результатов и посттренинговая поддержка. В первые несколько недель объем продаж существенно увеличился, но затем произошло снижение. При выяснении причин стало известно, что руководитель отдела продаж применял к персоналу жесткий, предельно директивный стиль управления, кричал на сотрудников, обвинял их в ошибках, следил за ними, просчитывая буквально по минутам продолжительность обеденного перерыва или опоздания на работу. В результате карательной системы мотивирования сотрудников положительный эффект тренинга был сведен к нулю где-то через месяц.

Пример № 2

В медицинской компании был организован тренинг по общению с пациентами для обслуживающего медицинского персонала среднего уровня (медицинских сестер). За тренинг участники платили собственные деньги, которые руководство планировало компенсировать, если будет положительный результат в виде улучшения качества работы участников. Дисциплинарные требования в компании были очень высокими. Первое и второе опоздания на работу приводили к снижению заработной платы, после третьего опоздания ставился вопрос об увольнении. Поскольку участники тренинга были напуганы и эмоционально напряжены, около 50 % учебного времени тренер был вынужден расслаблять и успокаивать их. По существу, тренинг по общению с пациентами был оперативно заменен на антистрессовый тренинг. Тем не менее, снизить эмоциональное напряжение персонала и высокую текучесть кадров в компании при помощи одного тренинга не удалось.