Медицинские работники из медицинского центра Монаша расскажут нам, как они объединили медиков разных специальностей и помогли им скоординировать свои взгляды, чтобы достичь консенсуса по мелким (более частое мытье рук) и крупным (новые принципы работы психиатрической поликлиники) вопросам.

В Вашингтоне Управление по санитарному надзору за пищевыми продуктами и медикаментами США показывает прекрасный пример того, как можно использовать дизайн-мышление для превращения враждебных дебатов в конструктивный диалог.

В Ирландии мы увидим местное сообщество, страдающее от экономических проблем и оттока населения, которое использует инструменты дизайн-мышления для вовлечения всех своих членов в обсуждение всех возможных решений, а не просто стоящих перед ними проблем, и таким образом укрепляет экономику «Кольца Керри» и дает молодым людям возможность остаться на родине.

В организации United Cerebral Palsy мы обнаружим целую серию мобильных инновационных лабораторий, цель которых – сформировать цепь поставок, связывающих предпринимателей с инженерами, с людьми с церебральным параличом, с теми, кто о них заботится, и с теми, кто изучает дизайн, – так они ищут варианты улучшения жизни людей с ограниченными возможностями.

В Американской ассоциации транспортных перевозок мы увидим, как на местном уровне принимаются решения с использованием дизайн-мышления для развития на низовом уровне способов выявления и решения проблем, связанных со сложностями, которые испытывают пользующиеся транспортом низкооплачиваемые работники.

В Мексике местные фермеры и ученые объединились, чтобы повышать урожайность и получать большую прибыль: они используют дизайн-мышление как для сохранения традиций, так и для поддержки новых методов в сельском хозяйстве.

Опыт Управления транспортной безопасности показывает, как технологии могут сделать нас более человечными, поддержать инновации и внушить доверие даже там, где во главе угла стоит минимизация риска.

И наконец, Техасский комплекс детского здоровья позволяет внимательно изучить сложности в охране здоровья и обеспечении благополучия жителей Далласа и учит нас, как привлекать необычных партнеров для оценки существующих и создания новых способов удовлетворения потребностей, выявленных с помощью дизайн-мышления.

В третьей части мы сосредоточимся на выяснении того, как сегодня внедрить дизайн-мышление в организации. Здесь мы подробно опишем нашу собственную методику, основанную на четырех простых, но крайне важных вопросах, которые необходимо задавать при вхождении в инновационное пространство: «Что есть?», «Что если?», «Что восхищает?», «Что работает?». Мы опишем поэтапное развитие рабочего процесса на примере группы преподавателей Gateway to College and Career Academy из Риверсайда (штат Калифорния), использующих дизайн-мышление для уменьшения количества подростков из групп риска, которые бросают школу.

В заключение мы посмотрим на то, как организации могут формировать и распространять способность внедрять инновации, не ограничиваясь работой отдельных людей и коллективов. Главной целью нашего исследования было углубленное изучение существующих сегодня подходов и опыта инноваторов социального сектора, выяснение того, каким образом они используют дизайн-мышление в своей работе, почему они это делают, с какими сложностями сталкиваются, каких успехов добиваются (и какие неудачи иногда переживают), но помимо этого мы узнали ответ на вопрос «Каким образом?» на более высоком уровне: каким образом те организации, в которых проходила их работа, облегчали работу инноваторов или тормозили ее. Мы увидели, что не существует одного, пригодного для всех подхода, всеобщего образца для подражания при переходе к мышлению и поведению, характерным для «Инновации II». Каждая организация шла своим путем. Такое разнообразие дорожных карт уже само по себе характерно для дизайн-мышления, которое всегда реагирует на особенности отдельных личностей и их предпочтения, на потребности руководителей и на возникающие перед ними сложности. Мы не пропагандируем какой-либо правильный путь или образец, но все же, проведя исследование, смогли выявить некоторые общие инсайты. Оказалось, что для формирования команды важно создать организационную инфраструктуру, нужно развивать способности и проводить тренинги, обеспечивать доступность стейкхолдеров и ресурсов для экспериментаторов. Подтверждение этих мыслей мы найдем в историях, собранных во второй части.