– риски, связанные с умением руководства эффективно контролировать работу дочерних компаний.

Рассмотрим в связи с этим ситуации, в которых применение стратегии диверсификации является целесообразным.

Предприятие может столкнуться с ограничениями рынка, на котором оно осуществляет свою деятельность. Это может быть связано как с ограничением уровня спроса на рынке, так и с недостатками продукта, который предприятие предлагает на данном рынке. Постоянное развитие рынка предъявляет все новые требования как к продукту, так и к предприятию. Предприятия, чутко прислушивающиеся к требованиям рынка, стремятся не ограничиваться производством основного продукта. В современных условиях необходимо развивать производство сопутствующих продуктов.

Следующую ситуацию можно охарактеризовать двояко, как проблему изменения вкусов на рынке, так и изменения самого рынка. Предприятие, которое работает, придерживаясь определенной специализации, может столкнуться с проблемой снижения или даже полного прекращения спроса на его продукцию. Это может быть связано с экономическим циклом в фазе спада, с изменением вкусов покупателей, появлением продукта заменителя, превосходящего предыдущий по основным критериям, с проигранной конкурентной войной и т. д. В этом случае предприятие, которое придерживается определенной специализации, может понести существенные финансовые потери вплоть до его банкротства. Для того, чтобы избежать этого, предприятие может разработать комплекс мер, способствующих повышению устойчивости предприятия к меняющимся условиям внешней среды. К таким мерам относится появление новых производственных подразделений, производящих другие продукты, которые распространяются на других рынках, другим потребителям.

В условиях жесткой конкурентной борьбы предприятие оказывается в ситуации, когда для поддержания конкурентоспособности продукции по сравнению с аналогами, необходимо существенно снижать издержки. Часто сдерживающим фактором для снижения издержек является монопольно-высокая цена сырья, устанавливаемая поставщиками. Невозможность повлиять на этот затратный фактор подводит предприятия к решению создать подразделение, производящее данное сырье. В результате затраты предприятия уменьшаются. Предприятие создает большую добавленную стоимость, становится более прибыльным. У предприятия появляется возможность более гибко подходить к ценообразованию, это повышает конкурентоспособность продукции.

Предприятие может выходить на рынок сырья и продавать его как самостоятельный продукт. Это, в свою очередь, повышает эффект от появления нового производственного подразделения.

Новые производства могут появляться не только под воздействием конкурентной борьбы. Быстро развивающееся предприятие может поставить цель удлинить производственную цепочку с целью получения большей прибыли. Для этого предприятие может организовать производство как более низкой стадии обработки, так и производство более высокой стадии обработки. Эта ситуация несколько созвучна с предыдущей, однако, причины, которые побудили предприятие к организации новых производств, существенно различаются.

Одним из мотивов объединения могут быть те преимущества, которые допускает государство в отношении этих структур. Так, закон о финансово-промышленных группах допускает ряд преимуществ по сравнению с другими предприятиями и объединениями. Даже применение одной из льгот самостоятельное определение сроков амортизации оборудования – позволяет группе значительно увеличить оборотные средства и ускоренным порядком провести модернизацию или замену оборудования за счет накопленной амортизации, что особенно целесообразно в отраслях с постоянным усовершенствованием продуктового ряда. Наиболее типичными являются электронная и биохимическая отрасли.