Интернальный человек считает, что происходящие с ним события в первую очередь зависят от него самого: его компетентности, целеустремленности, способностей и являются закономерным результатом его собственной деятельности. Интерналы более уверены в себе, последовательны и настойчивы в достижении целей, уравновешены, доброжелательны и независимы.
Экстернальность (внешний локус контроля – «от меня ничего не зависит») связана с приписыванием ответственности за жизненные события внешним факторам и обстоятельствам. Она проявляется в пессимистичных представлениях человека о своих способностях и возможностях, безынициативности и выжидательной позиции.
Такой человек искренно убежден, что его успехи или неудачи являются результатом действия внешних сил, везения, случайностей, Бога, фатума, других людей и т. д. Экстерналы в целом менее уравновешены, более тревожны, подозрительны, конформны и агрессивны.
Внешний локус контроля отрицательно коррелирует с волевыми качествами (прежде всего, с целеустремленностью и решительностью). В самом деле, если человек считает, что ответственность за события его жизни лежит вовне (жизнью «рулят» судьба, рок, случай, окружающие и т. д.), то к чему особо напрягаться. Зачем ставить цели и принимать решения?! Пусть это делают другие, или всё течёт само собой.
В общем, в пределе всё очень просто: «я живу» или «меня живут». Понятно, что во втором случае шансов на успех в дистанционной работе у сотрудника немного. Он с лёгкостью завалит любой проект и будет искренно изумляться недовольству руководителя: «За что меня так?! Я же старался!»
Немного из личного опыта руководителя. Мы несколько раз обжигались на сотрудниках экстерналах, они в нашей компании просто не выживают. Поэтому теперь мы тестируем всех кандидатов.
Опросник Роттера занимает всего 5—7 минут и позволяет принять оперативное кадровое решение по поводу кандидата.
Если уж речь пошла о психодиагностике. Мы в обязательном порядке тестируем кандидатов еще на интеллект и волю. В чём смысл?
Во-первых, дистанционная работа требует интеллекта не ниже среднего. Невозможно согласовывать каждый шаг или операцию с руководителем или удалённым наставником. Сотруднику нужно принимать самостоятельные решения, не допуская при этом серьёзных ошибок. Без «мышц в голове» это едва ли возможно.
Во-вторых, дистанционная работа базируется на самомотивации, которая, в свою очередь, требует развития воли (целеустремлённости, настойчивости, инициативности) на уровне хотя бы статистической нормы. Так что «лучше перебдеть, чем сожалеть» и увольнять человека, который просто не сможет работать без чуткой руки Большого брата. (Это мы имеем в виду непосредственного руководителя.)
Будем подводить итоги. Если из 6 показателей, включённых в Таблицу №2, у вашего сотрудника негативный прогноз по 1 или 2, то у вас есть три варианта:
1. оставить его на очной работе в офисе;
2. использовать его в дистанционной работе, но при управлении учитывать индивидуальные особенности такого сотрудника;
3. оставить человека на очной работе, но разработать вместе с ним ИПР (индивидуальный план развития), чтобы обе стороны понимали, когда и при каких условиях сотрудник может перейти на удаленку.
Если у сотрудника негативный прогноз по 3 и более показателям, то не мучайте ни себя, ни человека. Пусть работает очно.
ВЫВОД:
У дистанционной работы существуют несколько стоп-факторов, которые легко поддаются диагностике. При отрицательном прогнозе экспериментировать не стоит.
4. Дистанционная работа как специфический вид деятельности
Коллективная очная работа предпочтительна для статистического большинства людей, однако развитие технологий, а также складывающаяся экономическая и экологическая ситуация (наверняка на смену коронавирусу придёт ещё какая-нибудь зараза) подталкивают всё большее число организаций и сотрудников к удалённой работе.