Таким образом, DISC рассматривает стили поведения и предпочтения в поведении. Эта система активно используется в 55 странах мира, в таких крупных компаниях, как Nokia, Bosch, Canon, Microsoft Corporation, BMW, Epson, General Motors, Hyundai Motor, Nestle, Nissan, Pfizer, Samsung Electronics, Siemens, Unilever, McDonalds Corporation и др. В России возможность использовать Extended DISC International появилась недавно. Методика представляет собой опросник из 27 блоков, включающих по 4 описания и инструкции по применению. После прохождения диагностики результаты подробно отражаются на графиках и схемах, описывая характер анализируемой личности.
Результатами оценки выступают четыре показателя, определяющих предпочтения человека в поведении: доминирование (определяет стиль реакции человека на вызовы и проблемы в деятельности), влияние (определяет стиль взаимодействия человека и его способ влияния на окружающих), постоянство (определяет стиль реагирования человека на изменения), соответствие (характеризует то, как человек следует правилам). Степень выраженности каждого из показателей позволяет описать различные комбинации стилей поведения человека.
Направленная на учет ресурсов и личностных характеристик система Extended DISC International в то же время неоригинальна: в ней явно прослеживаются идеи опросника Майерс – Бриггс.
Другой популярной и активно применяемой в компании Coca-Cola Hellenic системой является «Управление талантами» («Talent Management»)[32], направленная на развитие персонала, взращивание талантов внутри самой компании, а не на привлечение их со стороны. Основой системы выступает сочетание двух технологий – оценки и мотивации. В качестве результата в данной системе используется модель высокопотенциального работника Hi-Ро (High potential), которая, по мнению специалистов компании, складывается из четырех компонентов: результативности (Perfomance), способности к обучению (Learning Agility), следования ценностям компании (Values), мотивации и амбиций.
В целях определения результативности кадровой политики в компании действует несколько видов оценки:
– стандартная оценка – используется для оценки кандидатов как внутренних, так и внешних при подборе на конкретную вакансию;
– acceleration – используется для оценки способности сотрудника к выполнению функций следующего профессионального уровня. Отдельный вариант такой оценки называется Group/Future leaders и применяется для определения потенциальных претендентов на руководящие позиции;
– development (functional) – оценивает сотрудника применительно к текущей роли, помогает определить зоны развития и стать более эффективным.
Данная система интересна тем, что вчерашний студент имеет возможность всего за 2 года пройти путь от менеджера-стажера до супервайзера и получить колоссальный проектный опыт[33]. Особенностью системы является обязательный процесс сопровождения деятельности молодого сотрудника более опытными. В целом весь процесс обучения и продвижения по карьерной лестнице напоминает обучение в российском вузе, где на выходе молодой специалист предлагает свой бизнес-проект на определенную разрабатываемую им тематику.