Я отвечал за такие, «пахнущие» уголовным наказанием направления, как техника безопасности (то есть жизнь и здоровье работников), брак в работе и его последствия, правильность оформления выполненных работ и оплаты за них, соблюдение норм и правил при работе на механизмах, в условиях повышенной опасности, с пиротехническим инструментом и т. д. и т. п. По всем направлениям была масса инструкций, строительных норм и правил, постановлений, разъяснений и рекомендаций. По основным необходимо было сдать экзамены в контролирующих органах и раз в год подтверждать квалификацию. В свою очередь на своём предприятии я возглавлял комиссию по приему аналогичных экзаменов у подчиненных.

Работы было много, но работать было интересно! Я не любил следовать давно установившимся порядкам и правилам. Старался побороть хоть явно одиозные. Иногда это удавалось, иногда получал нагоняй от вышестоящего начальства. Постепенно я начал выстраивать систему вертикали власти в управлении. Раньше ответственность за успешное ведение дел на объектах была размыта среди исполнителей, при неудачах не всегда можно было найти виновных, при поощрениях главенствовала уравниловка. Взять хотя бы так называемые планерки – совещания по состоянию дел на каждом объекте, по какому-нибудь кусту объектов, например горной базе, или обогащению… Уровень этих совещаний и их важность была очень разной. Пришлось много сил потратить, чтобы упорядочить представительство на них наших работников. Составить график посещения. На некоторых достаточно было присутствия мастера с участка, на других должен быть начальник участка, на крупных и ответственных – главный инженер. И уж на совещаниях с приездом замминистра или выше ходил начальник управления.

Разработал я и систему кратких информационных справок для каждого объекта, вроде паспорта, где указывался объем и сроки работ, состояние дел на текущий момент, вопросы к снабжению, к предоставлению фронта работ и т. д. Это была обязанность ПТО. Так что выезжающий на планерку по любому объекту, имел достоверную и краткую информацию.

В 1982 году начальник управления Павлов Александр Николаевич перешел на работу заместителем управляющего Треста. Меня назначили начальником. На этой должности прибавилось ответственности, но и возможностей дальше совершенствовать производственный процесс. Выстраивать взаимоотношения внутри коллектива, с вышестоящими организациями и смежниками по стройке Большого Норильска. Как начальник управления я оставил в своём ведении кадры (прием, увольнение, расстановку), финансы (плановый отдел, бухгалтерию) и снабжение. Производством, как и положено полностью занимался главный инженер, у которого в подчинении находились технические службы и отделы, транспортный цех и Монтажно – заготовительные мастерские.

На совещания я лично ходил только на уровень директора комбината и выше, сосредоточившись на внутри управленческих делах. Для того чтобы максимально заинтересовать работников в результатах труда пришлось специально разработать и ввести в действие на общем собрании коллектива «Положение по оплате труда в коллективе НМУ треста «Сибмонтажавтоматика». Пришлось действовать в условиях очень жесткой тарифной системы принятой в СССР. Но и внедрять некоторые разрешенные в виде экспериментов новшества. Одно только то, что в нашем «Положении» отменялись наряды на работы, вызвало шквал негодования и со стороны Треста и Главка, да еще местных профсоюзов. Буквально с кровью удалось получить временное согласие на работу без ежемесячного составления нескольких килограммов этих никчемных бумаг.