Но наш опрос также выявил факторы, которые ставят под сомнение готовность нынешних лидеров бороться с новыми цифровыми соперниками. То, что получило название «преждевременный отказ от основного вида деятельности»{29} (успешные компании неразумно начинают гнаться за ростом на новых рынках, тем самым нанося ущерб основным источникам дохода), погубило многих пионеров рынка. Более зрелые организации все еще обладают значительной ценностью, которую могут (и должны) извлечь благодаря цифровизации операций и основных внутренних процессов. Более того, когда уровни дохода лидеров отрасли рекордно высоки, стратегии защиты могут показаться для них идеальным вариантом, и зачастую это действительно так{30}. В главе 4 мы изучим ряд стратегий реагирования, доступных лидерам для борьбы с влиянием цифровой революции.
Однако иногда лучшей защитой является нападение. По прогнозам Международного валютного фонда, после долгого периода стагнации ожидается возврат к стабильному росту мирового ВВП{31}, который достигнет 4 % в год к 2020 году[7]. Но согласно последним аналитическим данным компании McKinsey, вырисовывается совершенно другая картина. По прогнозам McKinsey, после огромного роста прибыли корпораций в последние двадцать лет коэффициент доходности предприятий снизится примерно на 15 % в период до 2025 года{32}. Они считают, что такое падение связано как с появлением новых конкурентов, так и с революционными компаниями, и отмечают: «Высокотехнологичные компании вводят новые бизнес-модели и прорываются в новые отрасли. А угрозой являются не только сами технические гиганты. Мощные цифровые платформы, такие как Alibaba и Amazon, служат стартовой площадкой для тысяч мелких и средних предприятий, предоставляя им аудиторию и ресурсы, чтобы бросить вызов более крупным компаниям»{33}. Таким образом, цифровой вихрь явно обостряет конкуренцию, которая может потребовать разработки более агрессивных стратегий со стороны лидеров.
«Проведение революции внутри компании» не означает отказа от того, что привело вас к успеху. Также вам не обязательно копировать модную цифровую тактику. Напротив, революция начинается с оспаривания утверждений, которые раньше принесли вам успех, и исследования на прочность текущих способов доставки ценности клиентам.
Глава 2. Цифровые ценности и бизнес-модели
Три вида ценности для клиента
По мере приближения отраслей промышленности к центру цифрового вихря, где влияние революции наиболее велико, важно понять, что это движение вызвано не просто воздействием технологий. Сейчас отличие заключается в том, что цифровые технологии порождают новые бизнес-модели, которые, в свою очередь, поставляют клиентам новую ценность совершенно инновационным путем.
Что такое бизнес-модель? Как и у «диджитализации», для этого термина тоже используется множество определений. Для наших целей отлично подходит определение Александра Остервальдера и Ива Пинье, приведенное в книге «Построение бизнес-моделей»: «Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации»{34}.
Революционные бизнес-модели, порожденные цифровыми технологиями, можно классифицировать по основному виду предоставляемой ими ценности. В ходе исследования, проведенного Центром DBT, выявлено три вида ценности для заказчика[8], создаваемой революционными компаниями: 1) ценность стоимости, 2) ценность взаимодействия и 3) ценность платформы.
Чтобы понять механизмы действия цифровой революции, мы изучили бизнес-модели более 100 компаний, оказывающих услуги как для населения (B2C), так и для бизнеса (B2B), и классифицировали их по виду ценности для клиентов (см. рис. 8). Целью систематизации этих бизнес-моделей является попытка не только понять, откуда появятся угрозы (если вы уже пали жертвой цифровой революции, это почти наверняка произошло с использованием одной из этих моделей), но и создать подобие перечня контрольных вопросов, которые действующие компании могут использовать для проведения переворота