Наконец путем уточнений, вопросов, тестов и измерений команда смогла решить проблему. Инструмент отчетности теперь обладает целой категорией опций для реакции на обескураживающие фотографии, направляет пользователей связаться с человеком, который выложил фотографию, и предлагает шаблонное письменное сообщение (которое пользователи могут редактировать, но редко это делают).

Тем не менее, если вы сейчас зайдете на Facebook и пожалуетесь на фото, есть вероятность, что вы увидите нечто отличное от того, что описано здесь. Все потому, что где-то на Facebook кто-то, оценив показатели этого инструмента, возможно, заметит проблему и займется тестированием, чтобы улучшить ситуацию. Вот что значит почувствовать и отреагировать, и это процесс, продолжающийся во времени.

Неопределенность, с которой столкнулась команда Face-book, является новой нормой. Тактика, которую она применила, является новым стандартом того, как нужно реагировать. И хотя тактику можно рассматривать как простой управленческий подход (измерение поведения пользователей, тестирование решений, масштабов, на которых оно сработает), она опирается на возможность действовать, и действовать быстро. До сих пор здравое реагирование в коммерческих и государственных компаниях ассоциируется с тем, что технологии – это дело специалистов, отделенных от основных бизнес-операций. Теперь мы знаем, что этот подход не годится. А причиной тому является следующее – он снижает способность бизнеса к действиям.

Другими словами, мы больше не можем позволить себе игнорировать технологии или оставлять их использование узким специалистам. Вместо этого мы все должны научиться справляться с ними – и с неопределенностью, которую они создают, и с возможностями, которые они предоставляют. Реальность такова: возложить ответственность за программное обеспечение на ИТ-отдел – это все равно что возложить ответственность за дыхание на «отдел кислорода».

Чтобы понять, почему мы выступаем за изменение того, как мы управляем нашими компаниями, необходимо сделать шаг назад, и разобраться, что же изменилось. Большая часть науки менеджмента, которую мы воспринимаем как должное, была разработана для производства определенного вида продукции. Поскольку производство изменилось (теперь мы создаем разные вещи по-разному и из новых материалов), наш подход к управлению тоже должен измениться.

Все мы знаем историю о Генри Форде и сборочном конвейере: разбив рутинную, повторяющуюся работу на небольшие участки, Форд смог революционизировать производство, занять доминирующее положение в автомобильной промышленности и изменить подход предприятий во всем мире к производству материальных товаров. Эта модель имела огромную ценность и стала главной моделью того, как должен выглядеть бизнес.

Наше раннее знакомство с персональными компьютерами и программным обеспечением мало свидетельствовало о том, что эти продукты отличаются от автомобилей (или от любого другого современного инженерного продукта, который создается методом сборочного конвейера). Конечно, ноутбуки, телефоны и другие высокотехнологичные устройства, которые мы покупаем, производятся на сборочных линиях – очень продвинутых, но все же конвейерах. И первые приобретенные потребителями компьютерные программы, казалось, были похожи на любой другой продукт. Мы приходили в компьютерный магазин, выбирали большую, запакованную коробку Microsoft Office или Lotus 1-2-3 и несли ее домой, чтобы установить на персональный компьютер. Эти продукты, безусловно, были «производственными» товарами, даже если разработчики программного обеспечения того времени подозревали, что что-то изменилось.