И среди прочего я неоднократно приводил туда человека – своего знакомого – которого брал под ручку и которому говорил: «Допустим, ты – клиент! Все, никаких больше вводных! Просто пошли по зданию! Иди вперед и рассказывай мне все, что тебе не понятно? Только пожалуйста, не морочь себе голову, не думай, ты тупой клиент или не тупой. Просто говори, что ты видишь и как ты это понимаешь с точки зрения навигации!»

Согласитесь, что в «Едином Центре Документов» потеряться невозможно? Почему так? Потому что мы ножками протаптывали с будущими клиентами все пути обслуживания. И мы детально продумывали с командой процессы работы reception, управления продажами услуг, логистику. И поэтому «ЕДЦ» оказался столь успешным проектом.

– Расскажите, как Вы видите «правильное» описание процесса (правильный Регламент процесса) с которым смогут успешно работать «топы» и собственник бизнеса?

И как должна выглядеть «правильная» Инструкция – описание операций для линейного персонала?

Все бизнес-процессы для линейного персонала должны быть описаны в виде комиксов, где каждый читатель должен найти самого себя в виде героя этого комикса.

Правильный регламент – схема бизнес-процесса на одном листе. Желательно формата А4, а не А1, пожалуйста, запомните – это важно.

И в первом и во втором случае нужно исключить возможность непонимания документа.

Никаких разночтений: порядок действий, включая предусмотренные варианты действий при типовых ошибках. Если да – то так, если нет – так, и никаких разглагольствований.

– В чем разница? Почему топ-менеджерам вы не предлагаете принести комиксы, а линейному персоналу схемы?

Ну и потом, ведь документы могут быть учебником, а не руководством к действию: изучи теорию, а действуй по ситуации, творчески прикладывая ум. Или нет?

Во-первых, единственный способ в российском и постсоветском бизнесе получить результат – это не просто прописать, не просто установить, но и контролировать исполнение процессов!

Как можно контролировать выполнение учебника, который не требует, а просто предлагает что-то принять к сведению?

Я вам даже больше скажу: когда люди что-то не понимают и не делают, это не они, а это мы, управленцы, даем им возможность не понимать и не делать. Жесткая вещь? Хочется погладить себя по голове и сказать: «Этот баран не хочет работать…» или «Эта тупая овца ничего не может понять, как делать правильно, а я – хороший, я – Д’Артаньян, я все им объяснил сто раз!».

Нет, не правда. Если человек делает что-то неправильно, то либо неправильный человек оказался на этом месте – и вопрос к ТЕБЕ, почему ты его сюда поставил, либо это ТЫ его не научил, как делать правильно, либо ТЫ его не проконтролировал! Только так и по-другому это не работает.

Что касается разницы в документах, то смысл простой: комиксы рисовать сложнее и дороже, чем диаграмму, поэтому они создаются для линейного персонала и более или менее на длительный срок.

Регламенты в виде диаграмм должны быть не менее жесткими, но открытыми для постоянного обновления их вместе с самими бизнес-процессами.

Дело в том, что линейный персонал и менеджмент – это очень разные люди внутри компании.

Сначала разберемся с линейным персоналом, с ним проще.

Иногда я бываю «бронзовым», иногда доступным, демократичным и простым. Я вообще гибкий человек. Так вот, сейчас я скажу «бронзовую» вещь, которой я не изменю никогда. Это бронза, на которой я стою: единственный способ управлять линейным персоналом – жестко контролировать исполнение жестко установленных бизнес-процессов. Все! Других вариантов нет! Никакие игры в мотивацию, никакие игры «если ты больше продашь, то получишь за это 3,5% от каждой второй копейки третьего рубля», никакие игры «качество и безопасность – наш приоритет!», «покупатель – наш любимый гость!», никакие игры на тему «особая миссия нашей компании» с линейным персоналом НЕ РА-БО-ТА-ЮТ. Точка!