Чтобы найти решение своей задачи, Павел организовал стратсессию и пригласил нас в качестве тренеров. До начала работы мы спросили у команды, что они уже пробовали и чего ожидают сейчас. Как и предполагали, команда надеялась спасти ситуацию при помощи акций и скидок, и на сессии планировала в первую очередь генерировать идеи, что и как можно подарить клиенту.

Если честно, у меня уже глаз дергается, когда начинается обсуждение распродаж и бонусов. Я слышу о них постоянно – и не только от маркетологов и продажников, но и от руководителей и собственников бизнесов. «Иначе не продается», «все наши конкуренты так делают», «клиент требует скидку», «самую большую прибыль мы делали на акциях» и т. д. Проблема в том, что в неумелых руках скидки не только не добавляют ценности вашему продукту, но и буквально убивают бизнес. В долгосрочной перспективе на этом пути проигрывают все. В лучшем случае вы получите временный рост продаж, но постепенно такой подход убьет сначала маржинальность бизнеса, а затем качество оказываемых клиенту услуг.

Есть всего один корректный способ использовать скидки: относиться к ним как к отдельному продукту. Например, банковский кешбэк – это, по сути, тоже скидка, но она не ослабляет бизнес, а усиливает его, потому что за ней стоит серьезный продуктовый подход. Далее в книге мы разберем, как это работает, на примере нескольких кейсов Альфа-Банка.

А пока рекомендую запретить в команде такие слова, как «бесплатно» и «скидка», хотя бы на время. Как минимум, пока читаете эту книгу. Да, возможно, вас будет ломать, будет больно, но со временем вы начнете чувствовать запахи, видеть другой мир – и все то, что делает ваш продукт по-настоящему ценным для клиента. У меня есть потрясающий кейс, как один директор клиники по пересадке волос волевым решением запретил команде использовать скидки, и она за месяц придумала такое, что еще через три месяца компания открыла вторую клинику. Мы вернемся к этому кейсу в четвертой главе, не переключайтесь.

Павел из команды телекома уже наелся «скидочными» инициативами сотрудников и теперь искал способы, как увеличить ценность продукта вместо того, чтобы уступать в цене.

Но что же делает продукт ценным для клиента?

Чтобы ответить на этот вопрос, предлагаю разобраться с самим понятием ценности. Давайте совершим небольшое путешествие во времени: найдем, откуда у этого понятия ноги растут и как с развитием предпринимательства менялись подходы к созданию востребованного продукта.

В 90-ые товаров в России было гораздо меньше, чем клиентов, которым они были нужны. А потому все предпринимательство фокусировалось на том, чтобы найти дефицитный товар: нашел, привез, продал – вот тебе и успешный бизнес.

Например, в какой-то момент образовалась пустующая ниша компьютерной техники. Основной задачей предпринимателя было закупить товар в США и привезти в Россию. Не подобрать под конкретный запрос, не выяснить, чего хотят клиенты, а просто доставить. Всем нужны были компьютеры. Хоть какие-нибудь.

На этом этапе не было необходимости создавать востребованный продукт самому – ценность товара определялась дефицитом. В 90-х и начале нулевых это отлично работало.

Благодаря стараниям предпринимателей предложение постепенно догнало спрос, и такое понимание ценности перестало быть актуальным.

Правда, 30 лет спустя, с развитием маркетплейсов на рынке неожиданно появились «новые челноки». Они, как и их предшественники, пытались найти пустующую нишу и заработать на перепродаже чужих товаров. Но если бизнес в 90-е мог существовать 5–10 лет, то сейчас на маркетплейсе товар перестает быть дефицитным уже через несколько месяцев, а иногда и дней.