Но моя уверенность в эффективности данного подхода еще не означает, что вы должны безоговорочно верить мне. На мой взгляд, любой рецепт управления можно воспринимать всерьез лишь тогда, когда его автор точно определит, что подразумевается под словом «эффективность». Любой метод менеджмента можно объявлять таковым только в том случае, если он наглядно, измеримо и предсказуемо обеспечивает как заинтересованную вовлеченность сотрудников в дела компании, так и результаты. Можно с полной уверенностью сказать, что в долгосрочной перспективе последнее невозможно без первого. До прихода в Qualtrics я разработал программы, ориентированные на каждый из трех элементов «большой тройки», опробовал их в сотнях компаний и усовершенствовал на основе обратной связи от своих клиентов. Затем, уже в Qualtrics, я смог официально проверить, имеют ли ориентация, обучение и профессиональный рост математическую связь с вовлеченностью и результатами работы. Ответом, как вы увидите, было категорическое «да».

Одним из предметов моей особой гордости стало получение в 2011 году премии «Лучшему менеджеру компании Google». Дело в том, что всего за три года, применяя методы «большой тройки», мы с коллегами сумели прочно поставить на ноги многочисленный коллектив, который в момент моего прихода находился в состоянии хаоса.

В 2007 году компания Google купила за 3,1 миллиарда долларов фирму DoubleClick, что на тот момент было самым крупным приобретением за всю историю компании. В то время Google находилась на распутье, пытаясь развить и расширить свой бизнес, не связанный с поисковыми системами. Приобретение DoubleClick наконец-то позволило Google набрать обороты и значительно увеличить масштабы своей деятельности в области рекламы. Моя работа заключалась в интеграции, управлении и реформировании работы сервисных групп – а это примерно 700 человек, разбросанных по всему миру.

Я быстро понял: здесь есть что совершенствовать. Команда DoubleClick не нашла общего языка с руководителем, которого я заменил, так как он насаждал цели и приоритеты в одностороннем порядке и в целом действовал непрозрачно. У людей были связаны руки и отсутствовал дух сотрудничества. Более того, руководитель сервисной группы, похоже, не до конца осознавал глубину раскола, хотя и чувствовал, что коллеги считают его коллектив не вполне благополучным. Кроме того, я совершенно отчетливо видел, что в команде используется как минимум один метод менеджмента, который просто неприемлем в компании Google.

Слишком часто, приобретая какую-нибудь фирму, руководство компании ошибочно считает, что процесс интеграции заканчивается на том, что каждый новый сотрудник получает свой ноутбук и адрес электронной почты, а также право распечатать документ на хитроумном лазерном принтере, стоящем в коридоре. Я называю это административной интеграцией и считаю просто мелочью по сравнению с масштабными проблемами полной интеграции. Настоящее слияние компаний – это сложный многолетний процесс согласования двух культур и различных ожиданий, которые обе компании питают друг относительно друга. Сильной стороной команды, которую я возглавил, являлось то, что она всегда ставила клиентов на первое место, и это делало ее лучше любой другой группы, которую я видел в Google или где-либо еще. Разумеется, нам требовалось поддерживать и развивать это качество. В то же время люди чувствовали себя недооцененными и их очень беспокоило будущее. Они не только переживали за сохранение своих рабочих мест, но и испытывали неуверенность в долгосрочных карьерных перспективах.