Первый – точечный

Это решения-точки. Простые, понятные, односложные: нанять кого-либо, уволить кого-либо, открыть направление, закрыть направление, изменить схему оплаты, добавить KPI и т. д.

Часто мы стремимся прибегать именно к таким решениям. Они кажутся очевидными, результаты от них ждем быстрые, реализация несложная. Но! Изменения, которых мы добиваемся таким путем, – мелкие, ничтожные, точечные. И ничего серьезного не происходит. Любое решение-точку может повторить конкурент на раз-два-три.

Второй уровень – структурно-системный

Мы вносим изменения на уровне системы, больше той, в которой происходят отклонения. Например, в случае невыполнения плана отделом продаж мы можем внести изменения в сам продукт или в схему работы службы персонала, которая менеджеров набирает и обучает. Часто такие изменения затрагивают структуру, поэтому я их и назвал структурными. Примеры таких решений: повысить качество работы и запустить отдел качества, который будет контролировать стандарты работы, или создать интернет-магазин и перейти в онлайн-продажи. Повторюсь: принципиально, что решение находится в системе, больше той, в которой есть проблема. Такие решения непросто реализовать, их сложнее копировать, но они приносят результаты.

Третий уровень – системный надструктурный.

Ну, в общем-то, ради этого уровня тему и поднял. Бывает, что уже разные структурные изменения повносили, всевозможные процессные технологии позапускали, разные схемы продаж попробовали, везде, где можно, поэкспериментировали. Но все это так и не приносит серьезного результата. И болячки происходят не на уровне какого-то отдела, а на уровне всей организации. И ощущение, будто организация «зависла». И понимание, что от того, что ты запустишь еще пару структурных изменений, ничего по-серьезному не изменится, а только создаст иллюзию движухи.

И выходим мы здесь на самый важный уровень изменений. Картину мира руководителя и связи, которые он запускает по всей организации. Это еще можно назвать Ментальные Установки ТОПа (МУТь).

Например, руководитель может быть творческим, но не системным: много проектов интересных запускается, но ни один не заканчивается, руководитель переключается на новые, более интересные.

Руководитель может быть системным, но не требовательным: все проекты ведутся, контролируются, но многое спускается с рук, люди «отмазываются», до результатов ничего не доходит.

Руководитель может быть требовательным, но формальным, и не заглубляться в суть происходящего: проекты ведут, контролируют, но все всё делают для галочки и, по сути, ничего не меняется, хотя по диаграмме Ганта уже должно наступить счастье.

И понятно, что в такой системе нет смысла запускать еще два-три структурных изменения – никуда они не приведут. Упрутся в систему более важную, чем структура организации.

Надо менять саму систему и связи, которые упираются в установки руководителя.

Но руководителю эти установки обнаружить сложно, так как он внутри системы, которую сам же создал. Сотрудники ничем помочь не могут – ибо и они внутри системы.

Очень сложно понять, что надо менять внутри себя. Очень сложно руководителю ответить на вопросы: что я делаю не так? в чем мои сильные и слабые стороны? что принципиально надо поменять и что лично я смогу поменять, а что нет? кто может (если нужно) меня дополнить? и чем можно меня дополнить?

Но… я так и не понял пока, как ответить на эти вопросы :)

Возможно, что сама постановка вопросов и уход от первого и второго уровня – уже серьезный шаг.