Газета не рискует заплатить лишнего, ведь на зарплату не распространяется принцип предоплаты, наоборот – оплата по факту, и рискует сотрудник, что ему не отдадут заработанного. Тот же «аванс» нельзя считать предоплатой, так как он выплачивается во второй половине месяца, когда результаты работы уже видны. У предприятия всегда есть возможность до выплаты сказать: «Ты этих денег не заработал».

Таким образом, мы видим, что вариантов много, но принципиально можно выделить следующее:

– правила и принципы определяют руководители редакции и отдела вместе, равно как вместе и без комплексов решают конфликтные вопросы и варианты стимулирования сбыта;

– фонд зарплаты на отдел определяется в соответствии с теми результатами, которые отдел приносит (процент от дохода, степень выполнения плана доходов);

– зарплата внутри отдела распределяется на усмотрение руководителя отдела по прозрачной и открытой системе;

– более предпочтительно проценты объяснять сотрудникам словами оклад, премия, штраф;

– мониторинг и управление амбициями позволят точно определять цифру, удовлетворяющую ожиданиям сотрудника в области материального вознаграждения.

Для эффективного использования инструмента материального вознаграждения необходимы наличие четких правил и определение компетенции руководителя отдела в части определения суммы, размера премирования и наказания, известные сотрудникам и согласованные с руководством газеты.

К внутриредакционным (внутрифирменным) коммуникациям рекламной службы можно отнести передачу:

– заказа из отдела продаж в производственный (верстка) выпускающему редактору,

– данных контроля фактической отгрузки товара (рекламы) в бухгалтерию главному бухгалтеру,

– генеральному директору данных об объемах продаж, о доходах от продаж, о дебиторской задолженности на конец месяца в разбивке на временно неоплаченные документы к оплате и документы с затянувшейся оплатой.

Помимо этого, конечно же:

– планирование с руководством редакции мероприятий,

– участие на собраниях, в дискуссиях,

– получение зарплаты в бухгалтерии и ее истребование у руководства,

– контрольные и ревизионные проверки руководства и бухгалтерии,

– решение различных конфликтных ситуаций,

– а также ряд других коммуникаций.

Отчетность и информация главному редактору не передается, так как он является начальником производственного подразделения. Однако практика такова, что директор и редактор часто одно и тоже лицо.

Инициатором предоставления информации является другая сторона коммуникаций. Эта же сторона устанавливает требования по форме и полноте предоставления данных, а также каналы или способы, время и периодичность передачи информации.

Однако получающая сторона может запрашивать излишнюю и сверх подробную информацию, зачастую не нужную им. Ее нельзя предоставлять. Это не только лишняя работа и трата времени, это замусоривание чужих мозгов, и это, наконец, нарушение конфиденциальности, разглашение коммерческой тайны. Не зачем знать верстке о финансовых тонкостях, а бухгалтерии ширину, высоту и содержание макета. А зачем генеральному директору ежедневный 20-ти страничный журнал «Один день из жизни рекламного отдела»? Если конечно такие формы будут спущены сверху, не забудьте к 7 работающим сотрудникам добавить 7 сотрудников пишущих отчеты. Ведь еще есть и внутренняя отчетность в отделе. Кстати, можно с ней и знакомить заинтересованных лиц.

Ряд форм отчетности могут быть закреплены за отделом в устной форме, а ряд – в обязательном порядке в должностных инструкциях (см. стр.), дабы установить связь между действующим законодательством и действиями отдела рекламы.