Целесообразнее вообще заменить %-ю систему на аналогичную по размерам выплат, но называющуюся «окладом со стимулирующим пакетом», то есть с премиально-штрафными корректировками в зависимости от выполнения плана доходов.

Распределение внутри полученных на отдел средств производится на усмотрение руководителя службы. Правила, которые при этом используются должны быть известны директору.

В свою очередь руководитель подразделения во время переговоров с генеральным директором должен отдавать себе отчет о пожеланиях и требованиях подчиненных сотрудников. Он обязан точно и доступно донести до них условия оплаты работы отдела и правила распределения внутри отдела. Причем на общем собрании. Переговоры с сотрудником о конкретном денежном его вознаграждении ведутся в индивидуальном порядке. Исходя из размеров выделяемых средств, точнее в пределах, руководитель подразделения может самостоятельно привлекать к работе новых сотрудников, равно как и отстранять. Подбор кадров ведет сам руководитель подразделения, затем согласовывает или ставит в известность своего руководителя. Это важно, так как руководителю службы нужна команда, а плата за нее – долгий отбор персонала и высокая текучесть кадров во время ее формирования.

К правилам распределения средств внутри отдела вернемся позже. Заметим, что они определяются в зависимости от выполняемой работы и планов, штрафов, премий.

Так технические сотрудники получают фиксированную зарплату и получают надбавку/уменьшение зарплаты при значительном изменении фонда оплаты. На них распространяются штрафы за неточное, не своевременное выполнение работ, которое вызывает торможение деятельности других сотрудников. Зарплата устанавливается на уровне чуть большем секретаря в редакции. Работа технических сотрудников жестко регламентируется. Это позволяет сократить время на работу с новым техническим сотрудником даже в условиях большой их текучести. Примерный регламент приведен на стр..

Оставшаяся часть работ и функций распределяется среди так называемых творческих работников (здесь и далее без кавычек). Уровень их вклада в доход месяца определяет руководитель отдела. Тут хорошим ориентиром является установленный личный план по количеству новых контактов, развитие части нового проекта, увеличение объема рекламы по определенной тематике (допустим автомобильной) и так далее. Но не в коем случае не личный план доходов.

Идеи, новые технологии и их внедрение должны быть оценены по заслугам (до распределения бюджета между творческими). Важным критерием увеличения или уменьшения оплаты творческих работников является их коммуникабельность внутри отдела, способствование или создание препятствий работе команды.

Стоит учитывать и личные амбиции сотрудников. При слишком заниженной зарплате относительно собственной оценки свой значимости, сотрудник перестает работать. Определив уровень амбиций и запросов, можно планку зарплаты держать на меньшем, но близком к ним уровне. Контролируя, таким образом, нездоровый рост этих самых амбиций во времени.

Эксперименты по распределению зарплаты отдела между сотрудниками на основе анонимных анкет, где каждый сотрудник проставляет КТУ (коэффициент трудового участия) своего коллеги, ни к чему хорошему не приведут.

Вопрос не в том, что зарплата большая или маленькая, а в том, насколько она соответствует ожиданиям сотрудника. А ожидания в свою очередь хорошо бы суметь отрегулировать по имеющийся бюджет

Начальник или может распределить зарплату, или он плохой начальник. Кстати, о плохих начальниках. Начальник для подчиненного чаще плох, чем хорош. «Хороший» для сотрудников начальник участвует в совместном общественном отдыхе, откровенно говоря, пьянках, якобы снимающих стресс у творческих работников. Команда так долго не продержится, так как руководство отделом будет затруднено, а позже сами же сотрудники обвинят руководителя в отсутствии компетенции.