Фильтры – это не хай-тек, технология изготовления их более-менее типичная. К этому времени я в общих чертах в ней разобрался. Правда, я не был знаком ни с фильтровальной бумагой, ни с методами ее переработки. Также я не знал, какие есть способы сварки пластмасс. Но все это меня не пугало.

Огромный промышленный потенциал города мне был очень хорошо известен, и поэтому я не сомневался, что смогу найти необходимых специалистов. Частичная остановка большинства заводов и НИИ заставляла людей самостоятельно искать какие-то средства для выживания. Золотой фонд советской экономики – прекрасные специалисты были готовы выполнять любые заказы за относительно небольшие деньги. Короче говоря, было из чего и из кого выбирать.

Определить себестоимость продукции для меня с моим опытом работы вообще не представляло проблемы. Раз технология мне была принципиально понятна, то, следовательно, зарплата рабочих известна. Стоимость материалов также известна. Все остальные расходы зависели от выбранной инфраструктуры, а что ее я выберу оптимальной, у меня сомнений не было. Ничтожно дешевая энергетика, стремительно падающий рубль, низкие заработные платы – это было просто подарком судьбы для отечественного производства. Когда я подсчитал затраты на производство одного из фильтров и перевел их в доллары, то получилось, что его можно будет сделать за 8,77 цента. Израильтяне мне предлагали за него 11,5. Прибыль от экспорта в размере почти что 25 процентов – что можно быть лучше? Откуда мне тогда было знать, что на рынке такой фильтр стоил не менее 25 центов.

Я решил кардинально перестроить свою компанию. Весь ход развития бизнеса вел меня к этому решению. Раньше я старался доказать своим коллегам, что никакой серьезный бизнес невозможен без стратегических целей и прогноза действий. Теперь же, видя бесперспективность и неуклюжесть самостоятельных действий каждого подразделения компании, я понял, что времени на убеждения не оставалось.

Теперь я ясно видел перспективу фирмы. Она была связана исключительно с фильтрами. Все другие побочные, но еще существующие тогда подразделения в моих глазах уже не имели будущего. Рано или поздно я должен буду с ними расстаться. Я понял, что создавать новое производство вынужден самостоятельно. Риск ошибки в случае, если поручить это кому-то другому, был бы очень велик. Я всю ответственность взял на себя.

Сергей работал в подразделении МСП. Я обратил внимание на этого скромного парня. Своей честностью, упорством и трудолюбием он выделялся среди других сотрудников. Я перевел его в свое непосредственное подчинение, и под моим руководством Сергей в ноябре 1992 года приступил к исполнению этой новой для него работы.

Первое, что Сергею было поручено, – найти в России необходимое сырье.

– Мы не можем применять ту бумагу, что на Адмиралтейском. Это же промокашка, – сказал я Сергею. – Ищи, кто что-то подобное производит. С полиамидом более-менее ясно. Адмиралтейский по кооперации получает из Таллина пластмассовые детали. Там есть участок литья. Летом мы с Эдуардом были на том заводе, так что кто полиамид производит, известно. А вот с клеем – труба, надо к химикам обратиться.

– Борис Наумович, – предложил Сергей свой план, – давайте я сначала займусь бумагой. Найду человека, направлю его к вам, а сам начну искать клеевиков.

Петр Сергеевич был одним из руководителей НИИ бумажной промышленности. Сергей дал мне его телефон. Договорившись о встрече, я поехал к нему в институт.

– Петр Сергеевич, – обратился я нему, понимая, что люди не очень-то любят тех, кто просит, совсем другое дело – тот, кто дает, – я думаю, что у меня есть интересное для вас предложение.