Так вот вся эта схема работает как раз на то, чтобы на каждом своем этапе хотя бы на пару-тройку процентов улучшить работу компании – где-то поднять оборачиваемость одного магазина, где-то наценку на другой товара, где-то получить пару дней лишней отсрочки на эту категорию товара т. п. И эти иногда незаметные пары процентов, по мере продвижения к конечному этапу накапливаются, сливаются, помогают друг другу, и как ИТОГ, иногда дают десятки, а то и почти РАЗЫ повышения прибыльности.

Поясню на примере. Из чего складывается рабочий капитал розничной сети

РК = (1) стоимость запасов – (2) кредиторка + (3) предоплаты + (4) дебиторка – (5) авансовые платежи

Из формулы видно, что чем больше кредиторка и меньше запасы и т. п. параметры с плюсом, тем меньший капитал надо брать у акционеров, чтобы на нем зарабатывать деньги. Т.е. если РК (рабочий капитал) отрицателен, то мы работаем на деньгах поставщиков. И все хорошо, акционерские деньги брать не надо… Т.е. вроде бы напрашивается однозначный вывод: надо «бежать» и увеличивать максимальную отсрочку у поставщиков до… дней. И так ведь и было, например, весь рост рынка аптек конца 90-х и начала 2000-х гг., был как раз на деньгах поставщиков лекарств и БАД, и те компании, которые правильно этим воспользовались, те и построили свои фармсети из сотен торговых точек. И наоборот. Но все имеет свою цену, т.е. не надо сильно увлекаться. Системно ответить на вопрос – а когда же надо остановиться, поможет, на мой взгляд, формула Дюпона.

Итак, в общем виде отдача на вложенный (акционерный капитал) равна

ROE=чистая прибыль/собственный капитал.

Вроде бы все понятно и прозрачно. Но мало кто знает, что эта итоговая дробь родилась из более длинной формулы Дюпона (после сокращения выручки и активов).

ROE= (Чист. Прибыль/Выручку) * (Выручка/активы) * (активы/собственный капитал)

Рассмотрим детально, что из себя представляют все три составные части формулы.

Первая часть.

Чист. Прибыль/Выручку – это не что иное как маржинальная рентабельность, и по-русски отражает УРОВЕНЬ твоей наценки на общий объем выручки. А что у нас влияет на наценку – понятно, в 90 х гг. это был абсолютный дефицит рынка, тогда на все можно было делать 100% наценки, а сейчас это только БРЕНДИНГ и… те самые пресловутые внутренние бизнес-процессы. Только эти два фактора позволяют продавать вроде бы аналогичные конкурентам товары со значительно большей наценкой. Из чего складывается брендинг? Ответ – из многого чего, в т. ч. см. рисунок-схему: из маркетинга, из бизнес-технологий и т. п. Например, таковой является Бизнес-технология из блока маркетинговых исследований «Оценка значимости и удовлетворенности». Из чего складываются лучшие, чем у конкурентов внутренние бизнес-процессы? Ответ – из умения применять лучшие, чем у конкурентов бизнес-технологии, например, такие как обучение персонала по схеме ОПВ, «карта ЛОТО» (см. рисунок-схему), которые позволяют продавать пусть чуть-чуть, но дороже, товар, который есть и у конкурентов.

Вторая часть.

Выручка/активы, это не что иное, как Оборачиваемость активов. Т.е. эта дробь в переводе на простой русский язык отражает – насколько ты быстрее сможешь продать, например, партию товара, закупленную условно, на одинаковую с конкурентом сумму. Т.е. чем выше будет у тебя оборачиваемость складских запасов, тем больше ты денег заработаешь по итогам, например, года ПРИ ПРОЧИХ равных условиях. Теперь вопрос. А от чего зависит эта самая оборачиваемость товарных остатков? Ответ тот же. От тех самых бизнес-технологий управления этими самими остатками. См. тот же рисунок. Здесь и технологии «Двухфакторный АВС анализ», и категорийный менеджмент, и автоминимакс по скользящей средней.