• Разработка и совершенствование продукции. Сколько стоит первоначальная разработка продукта? Крупные авансовые расходы на разработку сопряжены с более высоким риском, зато могут оказаться более выгодными в долгосрочном плане, если продукт будет пользоваться успехом. После того как продукт выведен на рынок, в чем его текущие усовершенствования и каковы расходы на обслуживание клиентов?
7. Где находятся точки приложения рычага в вашей компании? Вы добиваетесь экономии за счет масштаба, используя сотрудников, продукт, интеллектуальную собственность, эксклюзивные дистрибьюторские соглашения или абонентскую плату?
• Персонал. Чем больше нанятых сотрудников в сфере услуг, тем больше прибыль при условии неизменности постоянных затрат. Типичная валовая маржа 50 %. Сюда должны входить все расходы на персонал: заработная плата, налоги и пособия. Пример: консалтинговые или другие компании, предоставляющие различного рода услуги.
• Продукт. Остаются ли достаточно низкими переменные издержки производства каждой дополнительной единицы после разработки продукта? Пример: компьютерное программное обеспечение и видеоигры, где каждое отдельное скачивание имеет очень низкую стоимость.
• Интеллектуальная собственность. Хотя она часто подается как серьезное конкурентное преимущество, обеспечивающее высокий барьер входа, ее трудно охранять, в особенности когда конкурент с большими финансовыми возможностями пытается вывести на рынок продукт-копию. Найдите хорошего юриста и не ставьте развитие компании в зависимость от интеллектуальной собственности. Пример: компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения.
• Эксклюзивные дистрибьюторские соглашения. Долгосрочные лицензионные соглашения могут оказаться прибыльными, но их трудно поддерживать. Пример: Ace Hardware и канцелярские принадлежности SP Richards.
• Абонентская плата: бизнес с высокими затратами перехода и барьерами, препятствующими выходу, может быть весьма прибыльным. Пример: кабельное телевидение, медицинские приборы, бухгалтерское программное обеспечение.
8. Кто является вашими лучшими клиентами? Размер не имеет значения. Вы просто должны знать, какие клиенты приносят наибольшую прибыль (используйте формулу: валовые продажи – доход – стоимость товаров или услуг). Полученная цифра может сильно удивить, поскольку далеко не всегда крупные клиенты самые прибыльные. Имейте также в виду, что некоторые клиенты приносят пользу не только в плане прибыли. Например, рекомендуют ли они других клиентов? Давно ли они сотрудничают с компанией? Являются ли они известным и надежным брендом? Честно ли они оценивают свои продукты и качество работы?
При наличии всей указанной выше информации будет проще определить, какие вложения обеспечат наиболее стабильный денежный поток и развитие бизнеса.
Десять лет назад Дэвид Рэбджонс основал MotiveQuest. Он мечтал создать современную консалтинговую компанию, занимающуюся маркетинговыми исследованиями, и стал основоположником нового течения – «онлайн-антропологии». Его компания разработала методику, позволяющую с помощью разговоров в режиме онлайн установить, почему люди ведут себя тем или иным образом и как компании могут этим пользоваться. Полученные Рэбджонсом данные моментально привлекли повышенный интерес компаний из списка Fortune 500.
Это означало, что ему пришлось бы самостоятельно искать клиентов, работать с программным обеспечением и готовить отчеты. Он понимал, что прежде всего следует нанять себе в помощь технического специалиста. И взял на должность технического директора Брука Миллера, блестящего технолога из Intel. Компания росла, Рэбджонс нанимал стратегов, но все равно самолично руководил абсолютно всеми проектами. Это сдерживало развитие компании и выматывало его физически. Рэбджонс решил нанять на должность операционного директора Кристен Рекнейгел, в недавнем прошлом руководителя научно-исследовательских работ в Gartner. Рекнейгел взяла на себя управление командой по обслуживанию клиентов, а Рэбджонс сосредоточился на продажах. Когда он удостоверился, что Кристен прекрасно справляется со своими обязанностями, то нанял вице-президента по продажам, Закери Нипперта, ранее руководившего отделом развития бизнеса в DDB. Благодаря этому Рэбджонс смог отойти от повседневного управления компанией и направить силы на долгосрочную стратегию и отношения.