• У процессов разные клиенты. Например, оптовые и розничные покупатели. У них различные потребности, они обращаются к вам с разными целями.

А значит, опт и розница – процессы разные. Даже если там один ассортимент и выполняют их одни и те же работники в одном офисе.

• У клиентов процессов – разные потребности. Хотя физически это может быть один и тот же человек или организация. Например, я могу заехать на заправку, чтобы залить бензина, а могу – чтобы выпить там чашку кофе.

• У процессов существенно разная технология выполнения. Например, изготовление паркета по индивидуальному заказу клиента (рисунок, цвет, текстура) отличается от подбора и монтажа типового изделия. Только не переборщите с разделением: продажа клиенту сотового телефона и продажа ноутбука – это один и тот же процесс, хотя товары разные. На каком-то уровне детализации будут разные варианты выполнения одного шага[122].

• Разная экономика процесса. То есть рентабельность, сезонность и пр. Например, розница в компании прибыльная, а опт работает в ноль.

Процесс – это всегда последовательность действий. Шаги, как бусинки, нужно нанизать на какую-то ниточку. Поэтому важно решить, вдоль чего выстраиваем логику каждого процесса.

Во многих видах бизнеса удобно выстраивать основные процессы вдоль исполнения заказа клиента.

Но не всегда. Например, в розничной торговле мелкими товарами (аптеки и т. п.) мы используем другую цепочку: работа с конкретным клиентом там слишком короткая и простая – нет смысла строить вдоль нее.

Еще ключевая мысль:

Порой вы можете услышать или прочесть где-то выражение типа «процессы отдела продаж», «процессы отдела логистики». Это большая методическая ошибка!

Процессы не равны подразделениями и тем более должностям. Они проходят через их границы: часто через 2, 3 и более отдела, через множество должностей.

Большинство проблем в работе компаний находятся где?

На стыках подразделений и должностей! То есть каждый участник процесса сделал свою работу хорошо. Но из-за слабого взаимодействия между ними – итог плохой.

Процессный подход помогает наладить это взаимодействие. Это – его конек. Чтобы люди в вашей компании работали не как знаменитые лебедь, рак и щука из басни Крылова[124]. А более слаженно.

Если же «нарезать» процессы по границам существующих подразделений – это сводит их ценность практически к нулю.

Как-то я проводил сессию в российском представительстве одной из крупнейших мировых фармацевтических компаний. Незадолго до этого произошло их слияние с другой компанией, поменьше. Стояла задача – совместить процессы двух организаций, взять лучшее из обеих.

Меня удивило то, что для них идея сквозного процесса была новой. Директор представительства – француз – ну никак не хотел ее понимать: она противоречила его прошлому образованию и опыту. Когда он ушел, мы с российскими руководителями среднего звена проработали основной сквозной процесс их компании и стыки между подразделениями, убрали многие накладки.

Сквозные процессы как инструмент управления дают и другие важные преимущества. Понимание процессов компании и своего места в них возвращает сотрудникам ощущение осмысленности и ценности выполняемой работы. А это очень, очень важно.

К примеру, теперь работник не просто гайки закручивает или бумажки заполняет. А участвует в создании чего-то важного для клиентов, для общества: машин, домов, красивой одежды, вкусной еды и т. д. А это не менее важно, чем зарплата.