Первой бизнес-школой в России стал рынок Лужники. Пройдясь по торговым рядам, мы заметили, что все торгуют пуховиками. Мы никогда не страдали низкой самооценкой и не пытались торговать тем же, чем все. И тогда была впервые испытана методика стыков ниш, авторство которой мне упрямо приписывают в бизнес-тусовках. Мы монополизировали торговлю детскими пуховиками и достаточно быстро заработали первые пятнадцать тысяч долларов. Следующим шагом стало осознание бесперспективности самостоятельной торговли на рынке. В 1992 году коммерсанты друг другу не доверяли, время было непростое. Тогда через рынок ежедневно проходило двести пятьдесят тысяч человек: врачи, крестьяне, академики с клетчатыми сумками. Я любил постоять на постаменте памятника Ленину. Лица, лица, лица… Интеллигенты, тетки, бандиты… Спины, спины, спины… Люди шли четыре часа от метро к рынку, потом четыре часа обратно. Стоял и чувствовал такую беду в воздухе, такое страдание и одновременно с ними такую мощь!..

Я решил, что на самом деле люди хотят быть честными. И что им можно доверять так же, как в детстве мне доверял отец. После этого убедил своего товарища (компаньона), что я похожу два-три дня по рынку, посмотрю в глаза торговцам, и тем, кому поверю, мы предложим товар на реализацию. Тогда не было мобильных телефонов и постоянных абонементов на рынке, но нас не обманул ни один человек. Оборот вырос на порядок. Через три года была зарегистрирована компания «Руян».

Полная личная ответственность за экипаж самолета, судна или автомобильную команду в гонке лежит на капитане. А за успех бизнес-проекта – на руководителе рабочей группы. Вопрос, где их брать или как их выращивать, всегда сверхсложный и сверхважный.

Штучный товар серийно не делают. Одно знаю точно: эти люди в природе есть, что уже внушает оптимизм.

Как-то раз моего товарища старый рыбак учил ловить щуку. «Все просто, – говорит, – триста раз забросил спиннинг – щучка твоя. Если забросил восемьдесят раз и не взяла – ничего страшного. Осталось еще двести двадцать попыток». Когда охотишься на такую крупную рыбу, фальшивые или мелкие приманки не срабатывают. Нужно вызвать сначала любопытство, затем интерес, а уже потом завоевать симпатию. Я провел десятки тысяч собеседований и, конечно, много раз ошибался в людях. Это не страшно (плохо, если ошибаешься больше чем в двадцати процентах случаев), но советую проводить собеседование вдвоем-втроем, особенно если есть сомнения в своей способности чувствовать людей.

По-другому сказать, управление в мирное и военное время. Это два базовых обычных состояния. Хотя иногда между ними бывает одна или две секунды.

Начнем с личного позиционирования. Вы – или капитан, или член поддерживающей его команды. В жизни однозначных рецептов нет. Слушайте себя, голос своего предназначения, обратную связь окружающих. В хорошей команде, и особенно в хороших командах будущего, роли могут меняться. Руководителем лучше быть тому, кто лучше всех обыгрывает неопределенность на данном этапе. Например, у кого-то в группе серьезная медицинская травма. И быстро нужен врач или логистика в больницу. Тогда командует тот, кто быстрее с меньшим риском справится с задачей. В общем и целом можно сказать так. Чем меньше видно лидера в штатной ситуации, тем лучше. Чем больше в ней коллективного разума и самоуправления, тем лучше. И наоборот. В нештатной ситуации капитана должно быть видно. И голос его должен быть слышен. Про управление во время шторма мы в книге еще поговорим. А пока посмотрите, какая классная цитата: «Генералы бегать не должны. В мирное время это смешно. А в военное – приводит к панике».