Это сильнее всего ощущается в понедельник утром, когда нужно возвращаться на работу.

– Питер, ты как будто читаешь мне лекцию по психологии…

– Дай мне продолжить и ты поймешь, к чему я веду. Что будет, если компания пойдет дальше в деле удовлетворения потребностей своих сотрудников?

– Не знаю, но думаю, что это будет стоить довольно дорого! Что ты имеешь в виду, говоря «пойдет дальше»?

– Представь себе компанию, такую как La Belle Verte, в которой сотрудники, поставщики, дистрибьюторы чувствуют свою важность, где они видят признание своих заслуг и это придает их работе смысл, помогает им расти, развиваться, дает возможность их самореализации.

Глаза Альберта расширились, он думал. Очевидно, он представлял себе все сказанное Питером. Спустя некоторое время он снова посмотрел на Питера и тот продолжил:

– Как стали бы вести себя наши сотрудники?

Услышав эти слова, Альберт улыбнулся. Конечно, он представил себе ситуацию, которая в корне отличалась от той, что имела место на данный момент. Но очень скоро его улыбка угасла, сменившись выражением недоумения и растерянности.

– Разве то, о чем ты говоришь, не утопия? Конечно, я могу представить, что если бы наши сотрудники двигались в том же направлении, что и вся компания, нам бы удалось повысить их мотивацию, продуктивность и ценность и, как результат, повысить качество продукции и улучшить имидж компании. Но неужели ты можешь поверить хотя бы на секунду, что это возможно без того, чтобы потратить целое состояние? Совет никогда не одобрит эти расходы, которые будут весьма и весьма существенными, как я полагаю. Я действительно не понимаю, к чему ты клонишь, Питер.

– Я не предлагаю тебе вкладывать ни одного дополнительного евро, Альберт, нет. Суть в том, чтобы открыть нашим сотрудникам новую перспективу, дать им возможность иначе взглянуть на компанию, хотя бы потому, что компания поменяла свое отношение к собственным сотрудникам, поставщикам, дистрибьюторам и клиентам.

– Довольно интересно, но, как я понимаю, здесь нужен глубокий анализ, на который потребуется время, а у нас, честно говоря, его совсем нет.

Слушая Альберта, Питер открыл свой портфель, покопался в нем и достал книгу.

– Я нашел решение. У нас есть возможность воплотить эту так называемую утопию в жизнь. Сегодня наука, благодаря техническому прогрессу, позволяет нам создавать работающие когнитивные и поведенческие модели, которые дают человеку возможность полной реализации в рамках организации. А организация взамен получает мощный толчок в своем развитии. Есть только одно непреложное требование: искренность и готовность действовать. Импульс должен исходить от директоров, от тебя, от меня, всех руководителей.

– Звучит логично, – ответил Альберт. – Но мы говорим о новых моделях… Нам потребуется внедрять какие-нибудь инновации?

– Речь не идет о том, чтобы все разрушить или перевернуть с ног на голову, нужно лишь – и мне нравится эта метафора – проработать акупунктурные точки компании, вместо того чтобы проводить тяжелую полостную операцию.

С этими словами Питер показал Альберту обложку книги.

– «Нейроквант»? У тебя что, техническое образование, Питер?

– Не беспокойся, в ней нет ничего сложного. Напротив, книга довольно проста. Я испробовал на себе некоторые приемы, описанные здесь, и в моей жизни начались быстрые и конкретные изменения. Хочешь, объясню?

– Будь добр, – махнул рукой Альберт. – В любом случае у меня нет никаких других идей, как вытащить нас из этой навозной кучи!

Питер был несколько удивлен, услышав от Альберта подобные выражения. Обычно его речь была утонченной и изящной. Но блеск в глазах босса убедил Питера в необходимости продолжить разговор, и он начал объяснять основную суть Нейрокванта…