Генеральный директор компании – человек замечательный, очень свободный, яркий, ориентированный на людей. Он с командой пришел реализовать благородную задачу: помочь построить «бирюзовую» организацию – креативную, комфортную для работников и живую. Но когда я побывал на производстве, увидел «красную линию» во всей красе, то сказал: «Коллеги, ваше стремление вызывает большое уважение. Но “бирюзовая” организация может быть на одних предприятиях, а “красная линия” – на других. “Бирюзовая” организация, которая рассчитана на полное доверие, не может сосуществовать с “красной линией”. А линия – это ваше ежедневное правило; ее невозможно убрать из-за специфики производства. И нужно строго контролировать, иначе все золото окажется на улице. А это невозможно для “бирюзовой” организации, в которой нет даже формальной иерархии».

К счастью, они поняли меня и отказались от губительной идеи. Но противоположных примеров гораздо больше: слишком часто передовые управленцы воспринимают организацию, в которой работают, как галеру и хотят превратить ее в нечто «бирюзовое». Но если капитан галеры, которая перевозит рабов, с гребцами-каторжниками, попытается установить «бирюзовые» порядки, все закончится плохо. Первым делом после освобождения рабы и каторжники сократят иерархию – выбросят за борт надсмотрщиков и самого капитана. Но и после этого «бирюзовой» галеры не получится: скорее всего, из рабов выделятся новые господа. Или корабль затонет.

Причина в том, что конкретные люди и системы могут быть не готовы к новым отношениям. Галера – классическая иерархическая система. Это корабль, где кто-то наверху и смотрит на солнце, а кто-то в трюме и тянет весла. Такая система не может быть «бирюзовой». Для «бирюзовой» организации требуется совсем другой корабль, более современный и умный. И чтобы им могли управлять всего несколько членов экипажа: например, предельно автоматизированная яхта, где действительно хорошие условия.

Но представьте, что нужно доставить ценный груз, а в бухте стоят два корабля: прекрасная моторная яхта и архаичная галера. Возле белой яхты выстроились десять человек умелого экипажа с голливудскими улыбками и планшетом для управления судном. Рядом с угловатой весельной галерой стоят суровые надсмотрщики и гребцы, закованные в кандалы, – два десятка угрюмых жилистых силачей. Вместо пульта управления они предлагают вам свисток для команд и капитанский хлыст для доходчивости. Как доставить груз – ваше дело. Можете выбрать любой из двух кораблей, можете перемешать экипажи, главное – получить результат. Готовы выбирать? Не спешите: а вдруг в этом районе нет топлива для яхт? И какой тогда экипаж лучше справится с задачей?

Универсального пути к успеху не существует. Не всегда передовая система управления и квалифицированный персонал будут самыми эффективными, очень многое зависит от внешних условий. И когда нет альтернативы галере, умение обращаться с кнутом или веслом важнее, чем знание бортового компьютера.

Итак, почему не всегда следует делать организацию открытой, демократичной, живой – «бирюзовой» по Лалу? Во-первых, ее системы и персонал могут быть не готовы к работе в «бирюзовой» организации. А во-вторых, внешняя среда может сделать подобные организации неэффективными.

Еще в начале 1960-х гг. начались разработки теорий управления, которые утверждали, что организация – не творец обстоятельств, а их жертва. Или бенефициар, как получится. Генри Минцберг назвал это «школой позиционирования». Сторонники такого подхода указывают на зависимость компании от изменчивости окружающей среды. В частности, чем выше скорость изменений, тем меньшую формализацию организация может себе позволить. То есть изменчивая внешняя среда делает слишком консервативные организации неэффективными – они не успевают реагировать на угрозы.