Офисная жизнь полна пустой веры в светлое будущее, ритуалов и запретов. Конечно, она скорее похожа на дохристианское время, потому что бог тут не един, каждый выбирает своего, наиболее привлекательного. Для кого-то это деньги, для кого-то – положение на карьерной лестнице, бренд работодателя и даже начальник. Любой новогодний корпоратив по шкале предвосхищения, уровню эмоций и степени разнузданности, наступающей спустя каких-то два часа после его начала, с лихвой переплюнет окончание самого большого и строгого поста. С такими мыслями я поздоровался с охранниками, которые всегда отвечали безразличием или, в лучшем случае, наморщенным лбом в попытке выдавить из себя ответную вежливость.

Наш стартап базировался в так называемом коворкинге. Он был создан крупной государственной корпорацией без явной цели и без планов на коммерческий успех. На это указывала низкая стоимость аренды одного рабочего места, которая, собственно, привлекла сюда меня и мой коллектив. К столу и стулу прилагалась общая кухня со снеками, кофе-машиной и четырьмя большими, вечно пустующими холодильниками. Все помещение представляло собой лишенный перегородок прямоугольник площадью около тысячи квадратных метров, а возможность уединиться предоставляли пять маленьких переговорных комнат. В левом крыле находилась обширная зона для отдыха американского толка: беговые дорожки, велотренажеры с подставками для ноутбуков, уютные качели и диваны. То, с каким умным видом сотрудники соседствующих стартапов крутили педали и качались на качелях, всегда вызывало у меня внутренний смех и неминуемо поднимало настроение.

С нашим проектом соседствовали две компании. Основатель первой, Валера, был гениальным инженером и… совершенно нулевым бизнесменом. Его проект пытался привлечь туристов к возможности заняться спортом с профессиональным инструктором или с командой в любой точке земного шара. Допустим, прилетел ты в Лондон и вдруг захотел я поиграть в баскетбол. Это был стартап, основанный на классической ошибке: «я не смог найти продукт, который очень-очень нужен мне самому и поэтому решил его создать». Фаундер собрал программистов, нашел первые деньги и пустился в разработку, не удосужившись провести исследование, пообщаться с потенциальными клиентами и оценить рынок. Обычно такие стартапы существуют максимум два года и закрываются по причине отсутствия инвестиций для дальнейшего развития. Основатель при этом убежден в том, что он начал свое дело слишком рано, лет на пять прежде момента, когда рынок готов будет принять продукт. Или же (что чаще) в том, что вокруг все идиоты, которые просто не поняли его гениальную идею.

Чуть поодаль размещались пять сотрудников другого стартапа, работающего в области технологий кибербезопасности. Здесь учредители не питали иллюзий и сразу строили бизнес таким образом, чтобы собрать максимально возможное количество денег инвесторов за минимально возможный срок, лишь имитируя кипучую деятельность и декларируя громкие победы. Такие проекты легко отличить от способных на длительную работу и execution. Первичным признаком «пузыря» служит излишняя активность главного основателя в социальных сетях. Вторичным – фокус всей команды на публичных мероприятиях, выпуске статей и участии в различных конкурсах и премиях. Очевидно, что времени на бизнес просто не остается, и через год основатель открывает другой, не менее «перспективный» проект, возможно используя схожий продукт или метя в ту же нишу. Самое здесь удивительное, что инвесторы разорившегося, но очень яркого стартапа часто следуют за основателем в новую бездну.