Сначала на бумаге расставил в ремонт все наличные лодки. Их еще было немного, а план сверстать оказалось не так-то просто, потому что сразу выявились основные проблемы.

По соображениям боеготовности в строю всегда должно быть не менее 75% лодок. Это значит, что в ремонте может находиться не болеверти общей численности лодок, а если длительность ремонта будет составлять один год, то следующий раз они смогут попасть в ремонт не ранее, чем через четыре-пять лет.

Отсюда следуют выводы:

– продолжительность ремонта не может превышать одного года;

– имеющийся ресурс должен быть распределен на четыре-пять лет, и если хочешь увеличить коэффициент оперативного напряжения (много плавать), то добивайся повышения ресурса.

Свои выводы я доложил, где следует. От меня поначалу хотели отмахнуться, так как ресурс в то время обеспечивал не четыре года, а три месяца плавания, но жизнь сама поставила задачу повышения ресурса, и тогда вспомнили о моих расчетах.

Впоследствии я взял себе за правило каждый год планировать ремонт на пять лет вперед. С каждым годом этот процесс все более усложнялся, но я ни разу не отступил от своего правила. Со временем у меня появились подчиненные, но я никому не доверял этого дела, чтобы иметь возможность лично убедиться, какие нас ждут впереди количественные и качественные изменения.

С течением времени увеличивался ресурс, и это облегчало планирование. Увеличивались мощности заводов, но возрастало и количество подводных лодок и, что тоже существенно, количество их проектов. Как и всюду, у нас потребности опережали возможности, и порой здорово приходилось ломать голову, чтобы найти выход из положения.

Вскоре кардинальным образом изменились способы боевого использования подводных лодок. Наш флот перешел к прогрессивной форме боевой деятельности – несению боевой службы. Какое-то количество ракетных лодок всегда находилось в определенных районах океана, и их ракеты были нацелены на объекты вероятного противника. Уйти из своего района такая лодка имела право только после смены другой лодкой. Аналогично несли службу торпедные лодки – они должны были «держать на мушке» соответствующие американские ракетные лодки.

Теперь я уже планировал и межпоходовые ремонты, которые были жесточайшим образом регламентированы по времени, а также доковые ремонты и доковые осмотры.

Об этих моих занятием планированием узнали, и на меня появился все возрастающий спрос.

Во-первых, офицеры Оперативного управления без консультации со мной старались не назначать ту или иную лодку на то или иное мероприятие.

Во-вторых, в Минсудпроме и Госплане СССР без меня ничего не планировали. И если по другим кораблям плановики этих учреждений прекрасно находили общий язык, то атомных подводных лодок они без меня не касались и, когда я бывал в отпуске или командировке, терпеливо ждали моего возвращения. Заместитель Главкома меня не раз упрекал: «Все взяли в свои руки, и без вас все останавливается».

В-третьих, повадились ходить офицеры из других управлений с просьбой выделить им лодку для установки и испытаний образцов вооружения.

В дальнейшем планирование многократно усложнилось. Пришлось планировать работы по уменьшению шумности кораблей, регламентные работы по ракетному вооружению, работы по разоружению в соответствии с договором ОСВ-2, по замене гидроакустических комплексов и многое другое.

Теперь уже никто не мог жить без планирования, и моя популярность за пределами управления стремительно возрастала.

Я продолжал каждый год составлять «пятилетки» и при этом проверял, похожи ли показатели отчетного года на мой план пятилетней давности. Сходимость была поразительной: от 96 до 100%. А это означало, что предусмотренные для обеспечения плана мероприятия были правильными, и не зря мы добивались их выполнения.