• создание информационно-аналитического центра. Создание и реализация этих направлений в наибольшей мере способствуют достижению желаемых результатов. Этот перечень типичен для российских организаций.

Этап 13. Оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

Этап 14. Конкретизируются организационные шаги, которые необходимо предпринять в ближайшее время – например, подготовка и издание приказов, информирование всех работников предприятия о разработке программы реформирования и т. п.

Сформированные во время коллективной работы команды по ключевым проектам впоследствии дополняются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка (где необходимо – с консультантами) проектов главных изменений.

Одновременно готовятся условия для реализации этих проектов, и прежде всего проводится работа с людьми. Это самый важный фактор (как и прежде в критической ситуации «кадры решают все»).

Как показывает опыт, обучение навыкам, которые требуются на каждом рабочем месте для реализации изменений, является необходимым, но недостаточным. Важно общее понимание руководителями всех уровней и служащими ситуации (общая система ценностей), проблем, совместных задач. Только в этом случае проблемы могут решаться слаженно в условиях высокой неопределенности и изменчивости.

Руководство должно ежеквартально анализировать ход выполнения программы реструктуризации предприятия, выделяя конкретные мероприятия, включенные в программу, но не реализованные в намеченные сроки и не обеспечившие ожидаемые экономические эффекты. По каждому случаю выделяют его причины и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды (с указанием конкретных ответственных и виновных лиц).

Для более эффективного реформирования необходимо привлекать консультантов, основная задача которых – вскрыть проблему, найти причины ее появления и эффективные способы разрешения.

Эффективность консультирования зависит не только от консультанта, но и от существующих на фирме управленческих отношений, а также налаживаемых взаимоотношений между топ-менеджерами фирмы и консультантами. Наибольший успех достигается, тогда когда консультанту удается научить и побудить топ-менеджера самостоятельно осмысливать и переосмысливать ситуации на уровне рефлексивного управления, для которого изучение экономического потенциала и его использование станет естественным систематизирующим фактором.

Реструктуризация на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:

• вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;

• реструктуризация и реорганизация действующих фирм;

• выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.

Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных последствий (передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации рабочих мест).

Массовое банкротство предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного пункта, выпускается необходимая для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия,