Во втором случае более целесообразен нормативный подход – от целей, от конечных результатов к средствам их достижения. Главное внимание уделяется вариантам и способам достижения поставленных целей, включая коренную реорганизацию предприятия.

Предпочтительно разумное сочетание обоих подходов.

Этап 2. Существуют различные методы оценки составляющих потенциала. В целом они имеют общие черты, но у них есть и некоторые отличия. В систему классификации методов оценки постоянно добавляются новые классификаторы, которые только затрудняют выбор методов оценки. Одной из причин этого является сложность предмета оценки и неделимость экономического потенциала на независимые компоненты. Границы между компонентами размыты, и зачастую найти «разделяющую полосу» бывает трудно.

В настоящее время отсутствует методика, позволяющая комплексно оценить готовность и способность предприятия к использованию им собственных возможностей. Поэтому к оценке экономического потенциала могут быть применены многие методы системного анализа, которые позволяют исследовать систему управления, производственную составляющую предприятия, финансовую и т. д. Наиболее часто используются методики, основанные на индикаторном методе и методе экспертных оценок. Они характеризуют уровень потенциала и призваны помочь руководству предприятия проанализировать сложившуюся ситуацию, выявить резервы повышения, выбрать приоритетные направления его развития.

Опыт показал, что улучшение результатов может быть получено в основном за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал (50–60 %) повышения эффективности, который можно реализовать, главным образом, за счет совершенствования механизмов управления. Поэтому в качестве реальных и доступных возможностей организации в первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.

Этап 3. Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы (узкие места) и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей.

Из перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых (например, без решения которых цель не может быть достигнута и/или которые дают 80–90 % вклада в достижение цели). Их называют еще стратегически важными проблемами, а изменения, соответствующие их решению, – основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны быть непрерывно в поле зрения руководства верхнего звена управления.

Чаще всего ключевыми являются следующие проблемы:

• отсутствие четких целей, стратегии и программы развития;

• отсутствие эффективной финансовой системы, позволяющей оценить и контролировать финансовое состояние предприятия, прогнозировать угрозу банкротства и избегать ее за счет эффективной финансово-экономической политики;

• наличие слабой маркетинговой службы;

• низкое качество продукции при относительно высоких ценах на нее;

• быстрое устаревание ассортимента продукции, медленное реагирование на изменение спроса;

• неудовлетворительная система управления (плохая управляемость, нечеткое распределение функций, излишняя централизация, медленная реакция на изменения);

• недостатки производства (слишком продолжительный производственный и финансовый цикл, большая «незавершенка», потери, низкая технологическая дисциплина и др.);