Реструктуризация – это важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т. е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Реструктуризация – это область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, где часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников. Однако вознаграждение, если его инвестировать в оживление и обновление, может быть использовано для «залечивания ран» или для уменьшения их глубины. Многие компании останавливаются на реструктуризации, обманутые своими быстрыми победами. Но они не станут по-настоящему конкурентоспособными, если не используют плоды этих побед для обеспечения более долгосрочных программ преобразования.

Оживление (ревитализация) – это усиление роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Часто источники роста неуловимы, что делает процесс его достижения более проблематичным и длительным, чем реструктуризация. Из всех четырех элементов оживление – самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно обеспечивает людей новыми навыками и новыми целями, что позволяет компании регенерироваться (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Четыре элемента преобразования

Источник: Гуляр Ф., Келли Д. Преобразования организаций. – М.: Дело, 2000.

Существуют различные виды преобразований по определенным критериям (табл.8.2).

Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия оперативного (обеспечение выживания на короткий срок) и долгосрочного характера (восстановление конкурентоспособности на длительное время).

Таблица 8.2

Типология преобразований

Источник: Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. – М.: Альпина Паблишер, 2002.

Стадия жизненного цикла предприятия. В зависимости от стадии развития предприятия и его возможностей деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида: 1) превентивные преобразования, цель которых – увеличение стоимости предприятия, сохранение собственности и другие задачи, связанные с поддержанием конкурентного статуса предприятия и повышением эффективности его функционирования; 2) преобразования предприятия, находящегося в условиях кризиса, сконцентрированные на решениях по возвращению дееспособности, преодолению кризиса и превращению предприятия в действующее.

Уровень преобразований. Изменения могут быть внутренними (выработка операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных и заемных источников финансирования) и внешними (реорганизация видов деятельности и структуры предприятия путем расширения (слияния, присоединения), сокращения (разделения, выделения) и преобразования акционерного капитала).

Функциональные сферы преобразований. Реформирование предприятия можно представить как совокупность преобразований в следующих сферах: производственной (составляющие производственно-технической базы), организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей), кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников), финансовой (активы и пассивы).

Наступательная и оборонительная стратегии осуществления преобразований. Предприятия, испытывающие финансовые трудности, чаще всего предпочитают