Очевидно, что перед нами серьезный парадокс. С одной стороны, финансовая служба, пожалуй, важнейшее подразделение, способное влиять на стоимость компании и формально отвечающее за этот показатель, а с другой – ее специалисты вязнут в операционной работе, тратя на нее бо́льшую часть времени, при этом на аналитические выкладки и обоснования его практически не остается.

В результате качество прогнозов, планов, рекомендаций часто оказывается невысоким, а принимаемые решения – недостаточно обоснованными. Более того, несмотря на всю значимость работы финансовой службы, вопросы ее автоматизации часто отодвигаются на второй план и решаются по остаточному принципу. Финансовая служба воспринимается как бэк-офис, для автоматизации которого достаточно покупки бухгалтерской программы (например, «1С: Бухгалтерия»), а прочие аналитические действия можно производить и в MS Excel. Напротив, приоритетными для автоматизации являются подразделения, составляющие фронт-офис компании и занимающиеся продажами, – на обеспечение их бесперебойной работы тратятся немалые средства. В результате такого организационного дисбаланса говорить об обеспечении компании качественной аналитикой не приходится. Более того, в подобных условиях эффективность работы финансовой службы снижается ввиду того, что для решения нарастающего объема задач и обработки увеличивающегося числа трансакций она вынуждена расширяться, часто за счет не самого квалифицированного персонала. Как результат рост финансовых затрат, высокие трансакционные издержки, связанные с обработкой информации (данные не консолидированы, обновляются несвоевременно, часто дублируются и неточны), низкая оперативность в предоставлении аналитической информации, серьезные разрывы между фактической информацией и данными, отраженными в аналитических отчетах, невозможность представления и аналитической обработки данных в режиме онлайн.

Лишь 24 % своего времени специалисты финансовых служб уделяют подготовке информации и отчетов, содержащих рекомендации для компании по созданию дополнительной стоимости[2]. Невовлеченность финансовой службы в ключевые процессы, проведение анализа без глубокого понимания особенностей бизнеса, концентрация исключительно на вопросах оптимизации затрат, нежелание собственников инвестировать в автоматизацию работы финансовой службы, ее восприятие ими как затратного подразделения, «съедающего» деньги, и в силу этого постоянные попытки повысить эффективность работы службы за счет дополнительной загрузки действующего персонала лишь наращивают проблемы. Понимание того, как принимаемые решения отразятся на стоимости компании, зачастую отсутствует. Из-за того, что усилия финансовых специалистов не удается сконцентрировать на главном – подготовке правильных аналитических обоснований, большинство операционных решений принимается по принципу «давайте попробуем, а вдруг получится». Итог, как правило, одинаков – «проедание» выделенного бюджета без каких-либо положительных результатов.

Необходима трансформация взглядов на работу финансовой службы, и прежде всего это относится к собственникам бизнеса. Как известно, тот, кто не хочет кормить свою армию, будет кормить чужую, а это всегда обходится дороже. Необходимо избавляться от модели постоянного ручного управления и наращивать аналитический потенциал. Понимание ситуации в целом за счет аккумулирования всей финансовой и операционной информации, формирование развернутой аналитики, непосредственная ответственность за прогнозы и планы, а значит, и будущее компании требуют реорганизации бизнес-процессов. При этом инициатором изменений в работе компании должна становиться финансовая служба.