• Глава 9, «Операционная модель гибкого бизнеса», объясняет, что мы имеем в виду под фразой «принимать изменения, действовать с определенной целью». Недостаточно адаптироваться под меняющиеся условия рынка. Успешные компании также должны выполнять свои обязательства перед покупателями, партнерами и сотрудниками.
• Глава 10, «Agile-трансформация: стратегическая дорожная карта», рассказывает, как создать бэклог организационных изменений, развиться с помощью стратегической дорожной карты и открыть механизмы влияния пяти измерений гибкости на стратегию с глобальной точки зрения. Мы опишем ключевые типы поведения, которых нужно избегать, и выделим семь знаков, которые показывают, что мы на верном пути к более гибкой компании.
Часть I. Аргументы в пользу гибкости
В первой части мы разберемся, почему гибкие способы работы больше подходят для современной бизнес-среды, а также рассмотрим Agile в историческом контексте и поговорим о VUCA, о фреймворке Cynefin и о том, почему последствия оптимизации потока ценности первичны в сравнении с оптимизацией ресурсов.
Глава 1. Необходимость Agile
Сегодня Agile становится доминирующим способом разработки программного обеспечения. Этот итерационный поступательный метод работы, основанный на продолжительном изучении и быстрой доставке бизнес-ценности, берет верх над хорошо спланированным, детерминированным мышлением прошлого.
Но почему все больше и больше корпораций – от традиционных энергетических и нефтегазовых компаний до гигантов инновационных технологий – хотят распространить гибкость за пределами сферы разработки продуктов и вживить ее в саму ДНК организации? Почему традиционные, еще вчера пригодные способы работы с вертикальной иерархией власти кажутся неподходящими в сегодняшней бизнес-среде?
В этой главе мы поговорим о том, почему руководители видят гибкость бизнеса одним из своих приоритетов[2]. Я начну с истоков современной управленческой мысли, расскажу, где и почему она появилась, и объясню, как современная бизнес-среда определяется через нестабильность (volatility), неопределенность (uncertainty), сложность (complexity) и неоднозначность (ambiguity) – модель VUCA. Затем я поделюсь, как организации могут получать прибыль от беспорядка и как можно оптимизировать бизнес-системы, чтобы они приняли естественную изменчивость современной бизнес-среды, вместо того чтобы избегать ее.
Наконец, я расскажу о разработке Agile-манифеста (полное название «Манифест гибкой разработки программного обеспечения») – документа, созданного в 2001 году семнадцатью лидерами технической мысли и обращенного к трудностям, характерным для сферы разработки ПО. Вы узнаете, как создавался манифест, почему он работает для ПО и как его ценности и принципы соответствуют потребностям крупных организаций в силу того, что они противодействуют сложности, скорости и неопределенности, присущим современной бизнес-среде.
Прочитав эту главу, вы поймете, как и почему гибкость бизнеса стала столь важной частью стратегических потребностей современных компаний. Вы также сможете распознавать среды, в которых Agile будет полезен, и те, в которых он не принесет пользы. Чтение этой главы подготовит вас к глубокому погружению в гибкость на уровне компаний, закладывая фундамент для остальной информации, изложенной в книге.
Джеффри Уэст, выдающийся профессор теоретической физики и биологии престижного Института Санта-Фе, изучал нелинейные системы, такие как галактики, функции головного мозга и Солнечная система. Особенно интересными он нашел две системы: город и организацию. Обе они – конструкты, созданные человеком и обладающие одними и теми же характеристиками. Однако у них есть важное отличие, которое заставило Уэста задаться вопросом: