Инициатором проектов организационного развития обычно выступают разные руководители: Председатель правления (генеральный директор), ИТ-директор, финансовый директор, директор по персоналу, начальник управления бизнес-процессов, начальник службы внутреннего контроля и многие другие.

В данном банке был интересный случай, когда в рамках проекта произошло перераспределение подчинённости (субординации) персонала и значительный карьерный рост инициатора. На начало проекта он был начальником небольшого отдела в ИТ-департаменте, а потом стал директором по бизнес-процессам с прямым подчинением Председателю правления. Конечно, большую роль сыграли его профессиональные и организационные способности, а также пройденные обучения в бизнес-школах.

Был создан комитет по бизнес-процессам, председателем которого стал данный руководитель. По новым регламентам и положениям все члены комитета (а это владельцы всех ключевых процессов банка) подчинялись председателю комитета, т.е. были обязаны выполнять все его поручения по описанию, оптимизации и администрированию своих бизнес-процессов. Теперь именно председатель комитета обладал наиболее полной информацией обо всех процессах, проектах и задачах организационного развития, которые выполняются в банке, имел полномочия, высокий авторитет и влияние.

Банк успешно выполнил проект, продолжил дальнейшее активное совершенствование системы управления бизнес-процессами (СУБП) и бизнес-архитектуры [4].

Руководство решило выполнить описание бизнес-процессов с целью их детального анализа и повышения «прозрачности» деятельности организации на всех уровнях и во всех подразделениях.

Все разработанные графические модели распечатали и стали детально анализировать в рамках рабочих групп, в каждую из которых обязательно входил представитель высшего руководства и службы внутреннего контроля. В результате были выявлены такие проблемы и недостатки, о которых отдельные руководители, к сожалению, не предполагали. Вскрылись проблемы, которые, возможно, замедляли развитие организации и препятствовали высокоэффективной работе. Это несмотря на то, что организация считалась относительно стабильной и много лет работала на рынке. Перечислим, что удалось выявить.

• Ненужные (не представляющие или не добавляющие ценности) функции и процедуры в разных бизнес-процессах.

• Бизнес-процессы, за которые никто официально не отвечает. Т.е. ранее все вопросы решались только на уровне устных договорённостей.

• Дублирование функций (два разных подразделения выполняют одну и ту же функцию по одинаковым правилам в рамках сквозного процесса).

• Сотрудники выполняли отдельные бизнес-процессы совсем по-другому, чем это было прописано в регламентах.

• Значительный перерасход ресурсов на отдельных этапах процессов.

• В некоторых бизнес-процессах отсутствовали контрольные процедуры по предотвращению операционных рисков и обеспечению непрерывности деятельности.

• Многое другое.

Всё это было успешно и оперативно проработано, организация продолжает активно развиваться.

Крупный московский банк заключил договор с консалтинговой кампанией на описание и оптимизацию бизнес-процессов, построение бизнес-архитектуры. Все работы были полностью поручены внешним консультантам. Штатные сотрудники банка только давали интервью (рассказывали об особенностях бизнес-процессов) и предоставляли по запросам имеющиеся утверждённые документы.

Проект был успешно завершён, банк получил более 2000 графических моделей и большое количество новых нормативных документов. После ухода консультантов часть моделей и документов, к сожалению, так и остались лежать на своих местах: электронные в заархивированных файлах на общих дисках, а печатные в шкафах на дальних полках. Т. е. они не начали использоваться и исполнятся сотрудниками на практике, а значит работа бизнес-процессов банка существенно не изменилась, и проект не принёс большой практической ценности.