Во-вторых, из условий задачи видно, что конкурент достаточно силен в двух ключевых моментах: у него узкоспециализированное ПО ТОР для решения задачи компании АБВ и оно существенно дешевле.

В-третьих, проигрыш конкурента не означает ваш автоматический выигрыш. Как более детально описано в моей книге «От системы откатов к системе продаж» (4) к концу прямой схватки конкуренты приходят изнуренными и их место вполне может занять какой-то третий игрок.

Что же делать? Какие есть альтернативы? Далее я расскажу о том, как эта ситуация развивалась у реального клиента АБВ компании ФАКЕЛ.

Здесь и далее примеры из моей практики и описания конкретных ситуаций будут выделены серым фоном и курсивом. Надеюсь, такое форматирование позволит Вам легче «проглотить» книгу и найти в ней полезные моменты.

Неожиданно менеджер компании ФАКЕЛ выяснил, что партнер ФАКЕЛ компания АБВ-сервис уже 3 года ведет проект по внедрению ПО для задачи технического обслуживания и ремонтов (далее ТОиР) в компании АБВ. К сожалению, из-за ряда жестких нормативов компании АБВ внедрение ПО ФАКЕЛ в полном объеме невозможно, равно как и внедрение любого другого ПО для этой задачи. В том числе, это касается и ПО компании ТОР. Это оказалось главной причиной, из-за которой завершение проекта подсистемы ТОиР ФАКЕЛ в АБВ отложено на неопределенное время. Тем не менее, часть функций уже работают в режиме промышленной эксплуатации.

Компания ТОР начала активно бороться «за место под солнцем» у перспективного клиента АБВ. ТОР предложила выделить подзадачу «Обходы» и сделать акцент на ней.

Эта задача также может быть решена с помощью ПО ФАКЕЛ, хотя набор специальных функций в ПО ТОР больше. Эти функции могли быть доработаны в ФАКЕЛ на стадии внедрения. Задача сравнима по объему с задачей русификации ПО ТОР.

Лицензионная политика ФАКЕЛ позволяет приобрести ПО для нужного количества рабочих мест и не зависит от той функциональности, которая внедрена или планируется к внедрению. Менеджер ФАКЕЛ решил использовать эту политику как козырь в борьбе против ТОР, когда узнал, что часть приобретенных АБВ лицензий ПО ФАКЕЛ высвободились в связи с сокращением числа бухгалтеров, что явилось прямым следствием внедрения ПО ФАКЕЛ. Он направил в АБВ официальное письмо о том, что для решения задачи технического обслуживания и ремонтов компании АБВ нет необходимости приобретать ПО ФАКЕЛ, так как оно уже куплено. Кроме того, ПО частично внедрено в одном из 15 филиалов АБВ. Менеджер ФАКЕЛ предложил использовать этот успешный опыт и тиражировать его в другие филиалы. Это должно было существенно сократить время и ресурсы для решения задачи ТОиР во всей компании. Наконец, было предложено проведение консультаций как с представителями АБВ-сервис, так и подробного изучения экспертами заказчика ПО ФАКЕЛ на предмет решения задачи «Обходы».

Один из филиалов АБВ предложил выполнить «пилотный проект» и внедрить ПО ТОР у себя. Это противоречило политике централизованного управления ресурсами, которую проводил новый финансовый директор компании АБВ. Менеджер ФАКЕЛ установил с ним тесный контакт, организовал встречи в Европе, где эксперты показали все преимущества от интеграции задачи технического обслуживания и финансового блока. Финансовый директор окончательно стал союзником ФАКЕЛ, когда была проведена трехчасовая презентация в офисе АБВ с привлечением экспертов международного уровня из ФАКЕЛ, а также менеджера проекта из филиала АБВ, внедрившего проект. Финансовый директор задал только один вопрос:

– Почему до сих пор этот успешный опыт не тиражирован в остальные филиалы?