Многие понимают и делегируют достаточно простые задачи и задания, с которыми сотрудники справятся без участия самого руководителя. НО есть задачи, например – бренд, стратегия, которые лучше никому не передавать. Но тут многие руководители не в силах расставаться со своими любимыми обязанностями операционного управления. Вот 4 основные психологические причины:

– Никто не сделает эту работу также хорошо, как я сам;

– Меня это драйвит, и я это люблю делать сам;

– Долго объяснять, много нюансов, проще сделать самому»;

– «Ну нет никого, кто может это потянуть».

Эти четыре убеждения часто не совсем беспочвенны. Если Вы погрузились глубоко в решение какого-то процесса, или решения, Вам будет действительно сложно и трудно объяснить кому-то в деталях, что и как именно нужно делать. Действительно долго, сложно рассказывать тому, кто с этой проблемой сталкивается в первый раз. И кстати не факт, что даже после пояснений, обучения сотрудник будет делать эту работу так, как Вы видите это правильным. К тому и начальном этапе, и по мере роста компании любой руководитель всегда ограничен в бюджете на персонал, и не смотря на заработки, не может привлечь в проект самых лучших и опытных сотрудников.

Пример:

Руководитель часто уделяет внимание только тем областям, где у него есть личный опыт. При дальнейшем руководстве всеми остальными важными сферами, в которых он недостаточно разбирается, он вынужден считаться с теми, кто в них понимает лучше. Но при этом руководитель видит опасность от подобного сотрудничества и старается как можно быстрее избавляться от сотрудников, которые своим экспертным мнением могут поставить под сомнение принятие им решения.

Последствия:

Руководитель постоянно перегружен работой, не дергает людей, чтобы для него что-то срочно уточнили, подготовили, пояснили, разъяснили и прочее. Он не успевает решать стратегические задачи, сотрудники живут в режиме постоянного дергания по самым разнообразным вопросам.

Сотрудники не видят необходимости проявлять свои компетенции, творческие идеи, особенно в тех местах, которые могут вызвать неудовольствие со стороны руководителя. Это, как в поговорке:

“всяк сверчок – знай свой шесток”

Исследование:

Исследование, проведенное Гарвардской школой бизнеса, показало, что руководители, которые умеют делегировать задачи, на 50% более эффективны и успешны, чем те, кто пытается сделать все самостоятельно.

8. Критикан, или чайка – менеджер.

Для начала определимся с термином «чайка-менеджмент». Чайка-менеджмент – это определенный стиль управленческого поведения, при котором руководитель, внезапно «налетает», на сотрудника или по поводу, либо по мотивам какого-то повода. Он поднимает много шума, громко говорит, швыряет бумаги, ручки, и прочее, и не слушая никого, не дает никому вставить ни слова. Полностью “обо-в” сотрудника он внезапно, встает и громко хлопнув дверью «улетает», оставив после себя полный беспорядок, сотрудника которому “вынесли” мозг с вызыванием кучи негативных эмоций.

Постоянная критика и использование негативных методов мотивации разрушают доверие и самооценку сотрудников. Главный повод, почему руководитель занимается чайка-менеджментом – это не только отсутствие доверия к подчиненным, но и желание показать свою исключительность. Как правило это ошибки не только его не умелого делегирования, но и желание пережить результат этих ошибок еще на кого-нибудь.

Для сотрудников стоит задача – между подобными корректировками делать так, как ему показали.

Т.е. требуется повторять данный подход дальше, стать похожим на руководителя, действовать его методами дальше. И даже, если сотрудник не смог достичь результат, но показал, что был хорошей копией руководителя – то ты молодец. Для сотрудников подобное раздвоение его личности для начала создают много негативных эмоций, плавно переходящих в постоянный невроз, и как следствие переход к состоянию, которое можно называть как «эмоциональное выгорание»