Третий элемент стека ценностей – гибкость бизнес-целей. Традиционно на основе бизнес-целей формулировались требования, которые направлялись в ИТ с пометкой «к исполнению». Нам надо научиться проявлять больше гибкости и позволить разработчикам поднимать вопросы, которые могут вызвать изменение бизнес-целей. Также мы должны убедиться, что цели (результаты) определяют подход к планированию работ на всех уровнях организации. Цели, а не проекты. Если бизнес-цели определяются гибко, подразделения компании могут более конструктивно взаимодействовать, стремясь к формированию ценности, а не просто выполнению согласованных требований.

Гибкость целей предполагает активное использование гипотез. Когда вы делите весь объём работы на небольшие блоки (об этом в следующем абзаце), вам необходимо убедиться в том, что каждый обособленный блок работы несёт ценность. Возможность подвергать ценность любой работы сомнению – важный культурный сдвиг.

Перестройка рабочего ритма подразумевает отказ от привычных оценок длительности выполнения работ, а также минимизацию длительности рабочих циклов. Длительность выполнения отдельных блоков работ должна быть минимальной. В этом случае все участники взаимодействуют не реже, чем раз в два дня, лучше – ещё чаще. При таком рабочем ритме задачи чаще проверяются на предмет приносимой ценности, а цели и результаты могут меняться при минимальной необходимости. Такая «ментальность тестирования» – довольно интересная вещь. Тесты могут прийти на смену планам!

Следующий элемент стека – Стена отзывов заказчиков[6], с помощью которой обеспечивается высокая прозрачность и доступность сведений о реакции пользователей на товары и услуги.

Наконец, заключительным элементом стека является оценка и оптимизация ценности – периодический анализ результативности работы.

Хотя перечисленные выше пункты не определяют структуру изложения в книге, мы будем периодически возвращаться к ним по ходу изложения.

За последние годы многие компании потратили огромные суммы на то, чтобы помешать развитию социального взаимодействия. Корпоративные социальные сети, использование потоков и прочее – лишь предлог для того, чтобы не заниматься тем, что в самом деле важно, – поощрением и поддержкой более интенсивного, искреннего и эмоционального социального взаимодействия.

Мы знаем, что обеспечить эффективное социальное взаимодействие в широком масштабе непросто, и существует искушение окружить его правилами. Scrum Agile устанавливает правила. Управление проектами устанавливает правила. Приходится признать, что люди любят быть в какой-то степени связаны правилами.

Умные люди в процессе творческого взаимодействия тоже создают правила. Они создают «правильные» процессы и правила, помогающие им выполнять текущую работу. Что им действительно нужно, так это методология, которая направит их социальное взаимодействие.

Вот почему мы написали эту книгу и совместно с нашими партнёрами организуем обучение в Академии Flow.

Переход к новым методам работы требует времени, навыков и уверенности. Менеджерам сложнее всего принять тот факт, что социальное взаимодействие эмоционально. Правила, логика, анализ и данные – всё это помогает избежать эмоций. Но чтобы взаимодействовать более эффективно, мы должны воспринимать эмоции как мощный фактор, помогающий в создании ценности. С учетом всего сказанного вот что мы хотим передать вам в этой книге:

• способность создавать новые методы работы;