Становится все более понятным, что «командно-контрольный» тип управления – это неадекватный ответ на современные потребности рынка. Тем не менее, нельзя упускать, что для некоторых организаций данный тип управления является наиболее приемлемым и адекватным их деятельности, например, армия.

При отсутствии принципа делегирования полномочий, руководство организацией становится излишне централизованным, и наоборот, чем большую самостоятельность несет работник за порученную работу и чем больше заданий ему поручают для выполнения (как правило, носящих узкопрофильный характер), тем меньше будет степень централизации системы управления организацией.

Особенности, определяющие уровень децентрализации управления:

• чувствительность организации к инновациям в среде управления;

• желание топ-менеджмента поручить решение незначительных проблем низшему звену управления;

• готовность топ-менеджмента доверять управленцам более низкого уровня;

• стремление топ-менеджмента выполнять лишь общую проверку (а не почасовую, ежедневную).

Следует заметить, что все полномочия в полном объеме невозможно централизовать или децентрализовать. К примеру, полная централизация недопустима вследствие недостаточного количества времени, знания и опыта руководителя для одновременного решения всех вопросов организации, это может привести к тому, что некоторые проблемы не будут решены, либо решены не полностью, что в свою очередь грозит организации потерей управляемости. При помощи делегирования полномочий работа будет выполняться гораздо быстрее, поскольку она поручается специалистам, имеющим соответствующий опыт в решении поставленных задач и разбирающихся во всех тонкостях порученного дела, а при условии отсутствия постоянного контроля подчиненные смогут подойти к делу творчески и тем самым, самореализоваться. Парадоксом перехода к структуре с децентрализованной ответственностью является то, что наибольшие перспективы успеха имеют те организации, которые отчасти уже осуществили децентрализацию, а потому меньше других в этом нуждаются.

Дело не сделанное лучше дела испорченного,

потому что первое можно сделать,

а второе нельзя исправить.

(В.Ключевский)

Установившаяся система делегирования полномочий – это итог достаточно длительного процесса, на который влияет множество факторов, среди которых немаловажное значение имеет отношение к подчиненному, уровень доверия к нему в профессиональных вопросах. Прежде чем стать специалистом и претендовать на роль доверенного лица, которому будут поручать выполнение ответственных и интересных задач, новый сотрудник должен пройти долгий. Но вполне стандартный путь развития.

Первый этап. Сотрудник только пришел в новую организацию и должен получать четкие и простые указания сверху: его работа на этот период будет заключаться в безоговорочном исполнении порученных ему заданий.

Второй этап. Спустя какое-то время, освоившись на новом месте, сотрудник захочет оказаться в курсе дел всей организации, и такая возможность может и должна быть ему предоставлена. На этом этапе он получает комплексную информацию и таким образом чувствует себя частью большого целого, одной единой команды. Он не только будет безоговорочно выполнять задания, но и понимать, зачем он осуществляет ту или иную функцию.

На третьем этапе подчиненный и руководитель должны находиться в фазе делового сотрудничества: самостоятельно выполняя поставленные задачи, подчиненный может советоваться с руководителем, а тот в свою очередь имеет право высказать свое мнение, но не в виде приказа, а в виде совета. Большинство руководителей останавливаются именно на данном этапе отношений, считая, что установившиеся отношения достаточно доверительными. Однако в идеале этот этап не является конечным.