По началу это не было легко. Переговоры Walmart с поставщиками были безжалостны: каждая из сторон изо всех сил боролась за более выгодную для себя сделку.

Но однажды это изменилось. В день, когда Уолтон катался с друзьями на каноэ. На эту встречу был приглашен и вице-президент Procter & Gamble, компании, производящей товары массового потребления. В ходе дружеской беседы они оба поняли, что цель у них общая: создать у потребителя наилучшие впечатления, однако пока их способы достижения этой цели были разными.

Они также обсудили тот факт, что и Walmart, и Procter & Gamble обладали нулевым доверием друг к другу и не могли установить должную связь.

Чтобы изменить эту ситуацию к лучшему, менеджеры создали команду Walmart/Р&G, чтобы улучшить коммуникацию и сотрудничество между их компаниями.

Такого рода близкие отношения с поставщиками, в конце концов, стали правилом, а не исключением для Walmart. Хоть ритейлер и не полностью отказался от своего безжалостного стиля переговоров, Walmart расширил свои отношения с поставщиками, начал участвовать в разработке продуктов, пробном маркетинге, создании дизайна упаковки и обмене данными.

В конечном счете, такие отношения сотрудничества привели к повышению эффективности и снижению цен. Например, Walmart обменивается данными о продажах товаров с General Electric, так что поставщик точно знает, какие товары в каком количестве нужно каждый день поставлять в Walmart.

Нынешнее мастерство логистики Walmart началось с решения простого вопроса. Так как его первые магазины были расположены в изолированной сельской местности в южной части Соединенных Штатов, многие дистрибьюторы считали, что поставлять товары в Walmart невыгодно.

Но Walmart извлекли из этого выгоду: раз никто не хочет доставлять товары в его магазины, компания организует свои собственные распределительные центры и парк грузовиков.

Сегодня, масштаб логистической империи Walmart беспрецедентен. У компании есть более 40 региональных распределительных центров, площадь каждого из которых составляет более ста тысяч квадратных метров. И каждый распределительный центр работает круглосуточно, чтобы доставить товар в 75—100 магазинов в радиусе пятисот километров.

Более того, логистикой компании занимаются около 85,000 сотрудников.

Возникает вопрос: как же Walmart может управлять такой системой операций? Все сводится к технологии. Walmart с самого начал перенимать самые современные технологии.

В 2006 году Walmart представил проект Remix, который был призван улучшить поток товаров и их доступность. В прошлом у Walmart было две различные распределительные сети: одна для сухих продуктов, например, круп, а другой для бытовых товаров, например, бумажных полотенец. Обе эти сети включали в себя и те товары, которые продаются быстро, и те, которые продаются медленно.

Тем не менее, Walmart быстро понял, что медленно распродающиеся продукты задерживают работы по перевозке, потому что из-за них быстро распродающиеся продукты нельзя без лишних потерь доставить на полки магазинов так быстро, как нужно.

Так Walmart создал центры распределения High Velocity Distribution Centers для быстро распродающихся товаров любых категорий. Когда магазин узнает, что какой-то продукт заканчивается, он посылает данные в ближайший распределительный центр. Грузовики с необходимыми товарами немедленно доставляют их на полки Walmart без потери времени.